DEPT® bestaat tien jaar. Dat jubileum was voor global CEO Dimy Albers reden om het bedrijf grondig door te lichten, niet intern, maar bij de buitenwereld. Veertig tot vijftig klanten, zo'n 25 mensen uit de industrie, analisten, journalisten en techpartners: ze werden allemaal gesproken. Wat uit al die gesprekken naar voren kwam, gaf richting aan een nieuwe positionering. Maar het onthulde ook iets over hoe het bedrijf is geworden wat het is: een organisatie die haar eigen groei grotendeels toeschrijft aan het simpelweg heel erg met klanten bezig zijn, en pas daarna aan strategie.
'Dat gaat natuurlijk nooit lukken'
Terug naar het begin. Rond 2014 besloot het bureau, toen nog Tam Tam, dat het tijd was om groter te denken. Albers beschrijft hoe ze intern een keynote-slide maakten met drie doelen: van één land naar tien landen, van honderd naar duizend mensen, van tien miljoen naar honderd miljoen omzet. "Ik weet nog dat iedereen aan wie we dat presenteerden intern ook zei van, ja, dat gaat natuurlijk nooit lukken, dat slaat helemaal nergens op."
De doelen werden toch gesteld. Niet omdat er een gedetailleerd plan achter zat, maar omdat het bedrijf merkte dat klanten helpen bij groei beter werkt als je meerdere disciplines, platforms, creative, media, aan elkaar kunt knopen. Private equity-partij Waterland werd overtuigd van de strategie, en daarna begon het stap voor stap uitbouwen: eerst een paar Nederlandse bureaus die qua cultuur pasten, daarna Europa, dan Amerika, dan Azië. In 2020 stapte Carlyle Group in nadat Waterland had geëxit.
Het vertrekpunt was dus niet een blauwdruk voor werelddominantie, maar een vraag: wat mist ons palet van diensten om klanten beter te helpen?
De obsessie met klanten als organisatieprincipe
Dat klinkt als een cliché. Maar bij DEPT® is de klantfocus tegelijk ook de verklaring voor hoe een organisatie van 4000 mensen in dertig landen als één geheel functioneert. "De klanten verbinden alle losse elementen van het bedrijf. Dat is het ding", zegt Albers. Hij legt uit hoe dat in de praktijk werkt: als een klant de Adobe-stack wil uitwerken, gaan mensen in India, het bedrijf heeft tussen de 500 en 600 mensen daar, samenwerken met mensen in Nederland. Als op dezelfde klant topnotch digital design nodig is, worden collega's in Californië erbij betrokken. Niet omdat er een intern proces is dat dat voorschrijft, maar omdat de vraag van de klant daartoe leidt.
Het bedrijf heeft één gedeelde P&L. Aandelen in DEPT® zijn aandelen in het geheel, niet in een landelijke entiteit. Maar dat financiële model is volgens Albers pas de helft van het verhaal.
Skin in the game als cultuurmiddel
Het andere deel zit in de partnerstructuur. DEPT® heeft inmiddels bijna 200 partners, mensen die zich letterlijk hebben ingekocht. Geen optieschema's zoals in de VS: wie partner wordt, doet een overboeking. "Je gaat naar je bankrekening en dan moet je een overschrijving doen. En als je die hebt, dan leen je maar ergens."
Dat principe, skin in the game, heeft bewust een vlakkere organisatie tot gevolg. Partners zijn langer aan het bedrijf verbonden, hebben persoonlijkere relaties met klanten en zijn beter geïnformeerd over beslissingen. "Er zijn bij ons 200 mensen die meer weten van de beslissingen die we nemen, en waarom, en wat de getalletjes erachter zijn, dan bij de gemiddelde andere toko."
De partnerstructuur is niet iets wat DEPT® zelf verzon. De founders Paul en Bart, die nu nog in de board zitten, introduceerden het principe al bij Tam Tam, precies omdat ze wilden dat mensen zich als ondernemers gedragen. Elke groeifase bracht nieuwe partners: deels via overnames, deels via een jaarlijkse ronde waarbij intern talent de kans kreeg zich in te kopen.
De fouten die toch gemaakt werden
Albers is eerlijk over wat er misging. Het meest leerzame had te maken met hoe je met andere culturen samenwerkt. In het begin dacht het bedrijf alles onder de naam Tam Tam te brengen. Dat plan werd snel bijgesteld: als het zwaartepunt altijd op één naam ligt, werkt het niet. DEPT® werd eerst gelanceerd als overkoepelende paraplu, pas daarna als merk.
Daarnaast was er het vraagstuk van besluitvorming. "Wij hebben een tijdje wel last gehad van dat we te veel dingen in comité wilden organiseren en beslissen." In sommige landen had het bedrijf achteraf sneller alles onder één merk moeten brengen, of het leiderschap strakker moeten samenvoegen. Die aarzeling, geen grote fouten willen maken, ten koste van soms noodzakelijke harde keuzes, is een patroon dat Albers herkent als structureel nadeel. "Er zijn gewoon plekken waarbij je denkt, ja kak, dat had ik gewoon een jaar eerder moeten doen."
47% Amerika, 6% Azië
De geografische spreiding is inmiddels fors. Dit jaar is 47% van de omzet afkomstig uit wat intern 'Amerika' heet, voornamelijk de VS plus een paar kleinere markten. Europa is ook 47%, Azië 6%. Amerika werd in 2019 betreden via een kleine acquisitie die zich richtte op digital product. Organisch groeien in Amerika achtte Albers destijds kansloos. "In Amerika is dat echt kansloos", zegt hij kort en bondig.
De interne groei over de tien jaar genomen is gemiddeld 20% organisch geweest. Dat cijfer, naast alle buy-and-build activiteit, is volgens Albers het bewijs dat de aandacht in de kern altijd bij de klant is gebleven. "95% van de aandacht gaat puur en alleen naar die klanten."
Groter dan het bureau, kleiner dan de holding companies
Hoe DEPT® zichzelf positioneert, heeft recent een scherpere naam gekregen: 'growth invention'. De term is niet nieuw als activiteit, maar werd geformuleerd na die uitgebreide luistertour waarmee Albers dit jaar begon. Wat er steeds uit de gesprekken naar voren kwam: DEPT® is het meest waardevol voor klanten als het marketing en technologie bij elkaar brengt op een vernieuwende manier. Niet als productiebureau, niet als consultant die een deck maakt en vertrekt. "Het verschil is dat jullie snappen hoe wij in de komende vier weken of vier maanden daadwerkelijk innovatie vooruit kunnen brengen", aldus de chief product officer van Lufthansa, een van de grotere klanten.
Dat onderscheid is commercieel relevant, want DEPT® concurreert inmiddels vrijwel altijd met holding companies, grote consultancies of system integrators, organisaties van honderdduizend man of meer. De inzet is snelheid, wendbaarheid en innovatie. "Als je als merk graag veel schaal wil, het moet niet te duur zijn, en don't get fired for hiring whoever, dan zijn wij echt de verkeerde keuze." Die helderheid over wat het bedrijf níet is, is misschien wel de scherpste strategische keuze die DEPT® in tien jaar heeft gemaakt.