Val vooruit, maar weet waarvoor
De titel van zijn boek, *Just Fall Forward*, heeft Dolf Kos niet zelf verzonnen. Hij leende hem van een bekende speech van Denzel Washington over vooruitvallen, de stap durven zetten zonder zeker te weten waar je landt. Kos voegde er zijn eigen laag aan toe. 'Just do it, je moet het gewoon doen,' zegt hij. 'Zo heb ik hem eigenlijk bij elkaar gemaakt.'
Het boek zelf schreef hij ook niet helemaal alleen. Kos is naar eigen zeggen beter in praten dan in schrijven, dus schakelde hij een ghostwriter in. 'Het is een vak apart. In het kader van focus op je tienen moet je alleen doen waar je goed in bent.' De opzet is bewust compact gehouden, een les die hij ooit oppakte van ondernemer Jos Burgers: niet te dik, beetje grote letters, in één avond uit te lezen.
Het businessmodel van uitbuiting
Kos heeft in de online marketingwereld jarenlang rondgelopen, bij grote organisaties en bij bureaus. Die laatste groep krijgt er in zijn boek stevig van langs. Reclamebureaus hanteren volgens hem 'een businessmodel gestoeld op uitbuiting, moderne slavernij, zoveel mogelijk mensen opbranden en alle nooduitgangen verkundig uit het zicht houden.'
De constructie is volgens Kos telkens dezelfde. Een bureau maximaliseert aan de voorkant, in het uurtarief dat aan de klant wordt doorberekend, en minimaliseert aan de achterkant, in wat het personeel kost. De klant praat met een senior die hem binnenhaalt, maar wordt daarna overgedragen aan een team van starters, trainees en stagiairs. 'Mensen die vaak ook niet heel veel betaald krijgen. Want wat hen verteld wordt, zit het verdienmodel hem met name in dat je heel erg kan leren bij die bureaus.'
Die mensen werken hard, groeien door tot teamleider en ontdekken dan dat ze aan de klantkant twee of drie keer zoveel kunnen verdienen voor een fractie van de stress. Ze vertrekken. Er ontstaat een gat. 'Dan is een freelancer goed, dan mag je er komen,' zegt Kos. 'Tot de beste trainee ook naar dat niveau is gegaan. Die neemt dan die positie weer over. Dan moet die freelancer weer zo snel mogelijk wiebelen, want die is natuurlijk veel te duur.' En zo herhaalt het patroon zich.
De perverse prikkel
Het meest sprekende voorbeeld dat Kos aanhaalt speelde zich af toen hij zelf onderdeel was van zo'n bureauomgeving. Hij ontdekte dat hij een campagne beter kon laten renderen door het slecht presterende deel van de funnel weg te snijden. Minder budget, meer resultaat. 'Het was ook niet ingewikkelder dan dit,' zegt hij. 'En daardoor steeg aanzienlijk de performance.'
Maar er werd minder spend door de campagne geleid. Minder euro's in, meer handel eruit. Dat klopte niet met hoe het bureau werd afgerekend. 'Er moesten meer eurootjes in. Ze werden afgekeken op de euro's.' De verbetering mocht twee weken later gewoon worden teruggedraaid.
Kos noemt dit 'perverse prikkels'. Een bureau dat wordt betaald op basis van uitgaven heeft er geen belang bij dat de klant efficiënter adverteert. 'Dat is niet goed,' zegt hij, zonder verdere omwegen.
Vijftien poten, één schaap
Bij grote organisaties ziet Kos andere problemen. In zijn recruitmentactiviteiten voor SMG stuit hij regelmatig op functieomschrijvingen die onuitvoerbaar zijn. 'Er wordt heel vaak een schaap met vijftien poten gevraagd. Ik noem het niet eens meer vijf, het zijn wel vijftien. En dat gaat niet in één type persoon.'
Nog pijnlijker vond hij een situatie waarbij hij bij een bedrijf aantrad, twee rollen invulde én aanschoof bij het managementteam. Tijdens die vergadering zag hij dat de aanwezigen over hetzelfde onderwerp praatten, maar een andere taal spraken. Het ging over Return on Ad Spend, een begrip met in theorie één definitie. In de praktijk rekende iedereen er anders mee. De een telde retourzendingen mee als omzet. Een ander nam freelancekosten op in de spend, maar niet de bureaukosten, terwijl beide partijen aan dezelfde campagne werkten. 'Er zitten echt wezenlijke accentverschillen in hoe ze daar naar kijken.'
Spaken en bestuurders
De rode draad in al deze voorbeelden is voor Kos dezelfde: mensen en organisaties die zijn losgeraakt van het bestaansrecht van het bedrijf. 'Je bent een bedrijf dat fietsen verkoopt, dat is heel simpel. Maar er zijn allerhande mensen intern budget aan het versmijten wat totaal geen impact heeft op de verkoop van die fietsen.'
Hij gebruikt een ander beeld om te beschrijven wat hij van professionals verwacht. Wees de fietser, niet de spaak in het wiel. Veel mensen stellen zich op als spaak, zegt Kos, terwijl ze meer talent hebben dan ze benutten. 'Maar je moet dat durven aan de kaak te stellen.' Hij erkent dat niet iedereen tegelijk aan het stuur kan zitten. Uitvoerders zijn nodig, jong talent trainen is waardevol. 'Maar daarna moet je ze ook op een faire manier belonen en moet je ze ook verder kunnen helpen.'
Impactvol werk of vertrekken
Kos is zich bewust dat zijn uitgesproken kritiek op bureaus op gespannen voet kan staan met het feit dat SMG, zijn freelancenetwerk, ook voor bureaus werkt. Hij zegt er niet wakker van te liggen. 'Wat ik hiermee probeer te bereiken, is dat mensen impactvol werk gaan doen. En dat je ook dingen aan de kaak durft te stellen als je denkt dat dingen anders kunnen.'
Zijn boodschap aan iedereen die twijfelt of zijn werk iets toevoegt, is direct: stel het nut ervan ter discussie. En als het antwoord tegenvalt, trek dan conclusies. 'Als je blijft hangen in zo'n bullshitactiviteit, ja, daar heb je vooral jezelf mee.' Is er veel bullshit? 'Ja,' zegt Kos. 'Er is echt heel veel.'