Wie denkt dat leiderschap begint bij een goed plan, een strak honderd-dagentraject of een stapel PowerPoint-slides, praat nog niet met Erik-Jan Gelink. De interim-bestuurder, die opdrachten deed bij onder meer Transavia en mediaorganisaties, bouwde zijn loopbaan op een andere overtuiging: dat de meeste bedrijven niet stuklopen op een gebrek aan strategie, maar op een gebrek aan vertrouwen. En dat leiders die dat niet begrijpen, zand in hun eigen machine stoppen.
Van Unilever naar het internet, via schade en schande
Gelink begon zijn carrière bij Unilever, dat hem naar eigen zeggen gedegen managementonderwijs bood. Eind jaren negentig stapte hij over naar de internetwereld, waar hij met vijf anderen een start-up opzette. Hij wist zijn aandelen op tijd te verkopen. Daarna werkte hij als zelfstandig interim-bestuurder, aangetrokken door bedrijven die voor een fundamentele verandering stonden, soms gedwongen door economische omstandigheden, soms omdat ze een grote groeistap wilden maken.
Een van zijn vroegste strategische opdrachten, in 2001, was bij een internetdochter van een grote uitgever. De centrale vraag was helder: hoe gaat deze club ooit winst maken? Het antwoord, zo bleek, was reorganiseren. "Het was haar kort," zegt Gelink droog. "Nooit." Die combinatie van corporate ervaring en internetkennis bleek in die beginjaren zeldzaam genoeg om hem onderscheidend te maken.
Maar Gelink is eerlijk over de rol van toeval. "Er zijn heel veel mensen die kunnen wat ik kan," zegt hij. Wat hij toevoegt: consequente zichtbaarheid. Elke dinsdag post hij iets over leiderschap op LinkedIn. Niet om direct werk te werven, maar om aanwezig te zijn in de hoofden van mensen die later misschien iemand zoals hij nodig hebben.
"Leider zijn is geen baan. Dat moet je verdienen"
De transitie van manager naar leider beschrijft Gelink als een van de meest onderschatte verschuivingen in een carrière. Als manager was hij bezig met de dingen goed doen. Als leider gaat het om de goede dingen doen. Dat klinkt als een managementcliché, maar Gelink geeft het gewicht door te beschrijven hoe hij die verschuiving heeft geleerd: via schade en schande, feedback van teams, en een voortdurende investering in leiderschapsopleidingen, ook nu nog, na meer dan dertig jaar werken.
"Zelfs als je dertig jaar werkt, ben je als leider niet af," zegt hij. Twee weken voor het gesprek zat hij nog een week op een opleiding. Hij noemt de blinde vlekken die hij daar ontdekt "de randjes van mijn zelfbewustzijn." Wat hij daarmee bedoelt: er zijn altijd kanten van jezelf die anderen wel zien en jij niet. Die randjes bijschaven is geen teken van zwakte, maar van goed vakmanschap.
Het kantoor dat hij al jaren geleden afschafte
Gelinks leiderschapsfilosofie heeft een naam: Secure Based Leadership. De kern is eenvoudig, bouw eerst een fundament van vertrouwen, dan pas kun je mensen uitdagen. Maar de manier waarop hij dat in de praktijk brengt, is concreter dan de theorie doet vermoeden.
Als hij ergens start, schaft hij zijn kantoor meteen af. De vorige CEO had een eigen kamer. Die is nu vergaderruimte. Gelink zwerft door het pand, schuift aan bij verschillende teams, en slaat het bedrijfsrestaurant nooit over. "Daar hoor je vaak het belangrijkste verhaal over wat er werkelijk in een bedrijf speelt," zegt hij. Die aanwezigheid is geen symbolisch gebaar, het is de manier waarop hij de temperatuur meet en vertrouwen opbouwt voordat hij de lat hoger legt.
Want die lat gaat omhoog. Gelink bouwt geen padvindersclub, zoals hij het zelf noemt. Hij stelt stevige targets. Maar hij doet dat pas nadat mensen weten dat ze op hem kunnen terugvallen als het misgaat. "Als ze de targets niet halen en ze vallen terug, ben ik er als vangnet. De kop gaat er niet meteen af. Dan durven mensen een extra stapje te nemen."
Sprinten en marathon lopen tegelijk
Een van de meest voorkomende fouten die Gelink ziet bij ondernemers en CEO's is dat ze volledig opgaan in de dagelijkse resultatendruk en vergeten uit te zoomen. Hij omschrijft zijn eigen aanpak als twee parallelle sporen: sprinten voor kortetermijnresultaten, kleine quick wins, zichtbare voortgang, en tegelijk een marathon lopen voor de langetermijnstrategie.
Dat tweede spoor, het werken aan de organisatie in plaats van erin, vraagt om iets wat in snelgroeiende bedrijven schaars is: rust. Gelink beheert zijn eigen agenda, heeft geen secretaresse, en maakt afspraken met zichzelf als eerste prioriteit. "De waan van de dag kan ik zo in meegetrokken worden," zegt hij. "Ik zit zo in de fire department." Die blokken in zijn agenda, voor reflectie, voor planning, voor het bouwen aan de lange termijn, beschermt hij actief.
Hetzelfde stimuleert hij bij zijn team. Hij vraagt mensen regelmatig hoe hun agenda eruitziet, of ze genoeg ruimte pakken voor zichzelf, en wat ze van hem nodig hebben. Niet om problemen voor ze op te lossen, maar om ze in staat te stellen het zelf te doen.
Zes jaar niet gewerkt — en bewust ingeteerd op buffers
Misschien wel het meest opvallende onderdeel van Gelinks verhaal is wat hij doet tussen opdrachten door. Opgeteld heeft hij zo'n zes jaar niet gewerkt. De eerste keer was in 2002, toen hij een heel jaar uit zijn agenda streepte. De laatste keer was 2020. Geen schijn-sabbatical, maar volledige afwezigheid van werk, reizen, lezen, sporten, familietijd.
Hij is openhartig over de financiële kant: hij heeft ingeteerd op buffers. Interimwerk betaalt goed, en de exit uit zijn eerste onderneming hielp. Maar hij ontkent niet dat dit een keuze is die niet iedereen kan maken. Wat hij wel zegt: de keuze werd gevormd door het vroeg zien sterven van vrienden en familieleden, en de bewuste conclusie dat hij gezonde jaren niet ongebruikt voorbij wilde laten gaan.
Het stemmetje dat zegt dat er nooit meer een opdracht komt, kent hij ook. Zijn antwoord daarop is pragmatisch: de jaren hebben bewezen dat het altijd goed komt. "Naarmate je ouder wordt, ben ik ook wat onverschilliger geworden richting dat stemmetje."
Wat founders missen als ze CEO worden
Gelink werkt nu als CEO bij een bedrijf in de Europese telecommarkt, met private equity als aandeelhouder. Wat hem aantrekt is de complexiteit: processen die niet lopen, mensen die niet goed samenwerken, een sector die wordt beïnvloed door AI-ontwikkelingen. Hij omschrijft het bedrijf als een machine met zand erin. Zijn taak: dat zand eruit halen.
De fout die hij het vaakst ziet bij founders die doorgroeien naar een CEO-rol is even herkenbaar als hardnekkig: ze blijven denken dat zij de redder zijn. Ze bemoeien zich met details, lossen problemen zelf op, en laten de professionals om hen heen niet excelleren. "Dat verstoort," zegt Gelink. "Dat is ook zand in de machine."
De energie en creativiteit van een founder zijn waardevol, die moet je meenemen in de rol van CEO, als inspiratiebron. Maar daarnaast moet een CEO structuur bieden, de juiste mensen neerzetten, en vervolgens loslaten. Dat loslaten, zegt Gelink, is voor mensen die graag in controle zijn, zoals hij zichzelf omschrijft, de moeilijkste vaardigheid van allemaal. En tegelijk de meest noodzakelijke.