Frank de Wit is mede-oprichter van Team5pm, een bureau dat groot werd door te begrijpen wat de meeste mediabedrijven nog niet snapten: dat YouTube een serieus kanaal was. In een gesprek met 7DTV blikt hij terug op de groei van het bedrijf, de tientallen overnamegesprekken die op niets uitliepen, en de deal die uiteindelijk wel doorging. Wat hij vertelt, is niet alleen een bedrijfsverhaal. Het is ook een les over wanneer je wél en wanneer je níet verkoopt.
Hoe een YouTube-afdeling bij RTL uitgroeide tot een bureau
Het begon niet bij Team5pm, maar bij RTL. De latere oprichters van het bureau zetten daar intern een YouTube-afdeling op, in een tijd dat dat in Nederland nog nauwelijks bestond. "14, 15 jaar geleden stond het echt nog in de kinderschoenen", aldus De Wit. Vanuit die positie gingen ze steeds meer aanvragen krijgen van andere uitgevers: De Telegraaf, Dumpert, Linda. Uiteindelijk besloten ze voor zichzelf te beginnen en richtten ze 5PM op.
De Wit zelf deed destijds vergelijkbaar werk bij Endemol, waar hij zich bezighield met influencers, YouTube en het bouwen van communities rond merken. Hij sloot aan om het productiestuk op te bouwen, aanvankelijk onder de naam Studio Catwise. Dat bleek een onhandige constructie. "Zowel klanten als werknemers begrepen niet zo goed waarom we twee verschillende bedrijven hadden, terwijl we gewoon naast elkaar zaten op kantoor." Binnen een jaar waren de twee bedrijven samengegaan tot Team5pm.
Aandeelhouder worden zonder geld neer te leggen
De Wit werd geen aandeelhouder door zich in te kopen in een bestaand bedrijf. Samen richtten ze een nieuw bedrijf op, dat op dat moment nul waard was. "Als je een nieuw bedrijf opricht, dan is dat natuurlijk nul waard. Dus dan kun je daar als ondernemer in." Ze draaiden projecten in dat bedrijf, bouwden waarde op, en toen de twee entiteiten fuseerden, vertegenwoordigde die opgebouwde waarde ook zijn aandeel in het geheel. Op die manier werd hij mede-aandeelhouder zonder dat er op voorhand een overname of investering nodig was.
Het is een constructie die hij ook doortrok naar zijn medewerkers. Degenen die er vroeg bij waren, participeren eveneens in het bedrijf. "Daardoor krijg je een soort van intrinsieke motivatie voor heel veel mensen", zegt De Wit. Dat bleek later, bij de overname, ook een praktisch voordeel: een koper wil weten dat sleutelfiguren na de deal blijven. Een team dat financieel meedeelt, geeft die garantie vanzelf.
Vier oprichters als kracht, niet als probleem
Team5pm groeide snel. Toen De Wit aantrad, waren ze met tien mensen. Een jaar later veertig. In de acht jaar dat het bureau bestaat groeide het van vier naar ongeveer tweehonderd medewerkers, verspreid over kantoren in Amsterdam, Stockholm, Warschau en Kaapstad. Die groei verliep niet langs een rechte lijn, benadrukt De Wit. Veel wat ze probeerden werkte niet. Maar ze bleven bewegen.
Een vraag die hij naar eigen zeggen regelmatig krijgt, is of vier oprichters niet te veel kapiteins op één schip zijn. Hij ervaart het precies andersom. "Op het moment dat er misschien één even niet zo lekker in zat, waren er altijd nog drie die volle bak de kar aan het trekken waren." De complementariteit in expertise en wat hij omschrijft als relatief weinig ego onderling, maakten het model werkbaar. Het is een observatie die ingaat tegen het idee dat een sterk bedrijf één sterke leider vereist.
Tientallen gesprekken, en bijna altijd twee slides
Als een bureau jaar op jaar groeit met flinke dubbele cijfers, wordt het zichtbaar. Bijna elke maand stond er wel iemand aan de deur: venture capitalists, private equity, tussenpersonen, bureaugroepen. De Wit en zijn partners besloten altijd te gaan praten. "We hebben echt tientallen gesprekken gehad." Wat opviel, was hoe slecht de meeste partijen beslagen ten ijs kwamen. "Echt 90% had gewoon een heel slecht verhaal. Die kwamen eigenlijk aan met twee sheets."
Voor De Wit was geld daarin niet de primaire drijfveer. "Ik heb geen horloge, ik rijd geen dure auto. Geld is voor mij geen drijfveer of geen motivator. Ik wil gewoon winnen. En ik wil het vet hebben en een toffe avontuur. En dat met leuke mensen doen." Partijen die met een visie kwamen die verder reikte dan een spreadsheet, vond hij interessant. De meeste kwamen daar niet aan toe.
Waarom Madrid de doorslag gaf
SAMY is van origine een Spaans bedrijf, met het hoofdkantoor in Madrid. Toen het contact er was, besloten de vier oprichters er gewoon naartoe te gaan. Een paar dagen, ook om bij te kletsen. Wat ze aantroffen, sloeg aan. "Ze toverden een presentatie op het scherm. Niet twee slides, maar echt een presentatie over visie naar de toekomst. Over hoe je met mensen omgaat. Over waar de markt heen gaat."
De inhoud sloot aan bij wat Team5pm zelf uitdroeg: social first, datagedreven werken. "Het leek eigenlijk alsof het onze presentatie was", zegt De Wit. Tegelijk was de strategische logica helder. SAMY was sterk in Zuid-Europa, Team5pm had expertise op het gebied van content, YouTube en social, en was aanwezig in markten waar SAMY nog niet zat. De geografische en inhoudelijke aanvulling was wederzijds. Het gesprek in Madrid maakte concreet wat op papier al klopte.
Wat dit zegt over hoe bureaus van eigenaar wisselen
Het verhaal van Team5pm illustreert iets dat in overnamediscussies vaak onderbelicht blijft: de culturele match weegt zwaar, soms zwaarder dan de financiële voorwaarden. De Wit en zijn partners hadden tientallen kansen gehad om eerder te verkopen. Ze kozen er steeds voor dat niet te doen, niet omdat de bedragen niet klopten, maar omdat het verhaal aan de andere kant te dun was.
Dat is een positie die alleen houdbaar is als je als verkopende partij niet onder druk staat. Team5pm groeide autonoom, had geen externe investeerders die om een exit vroegen, en de oprichters waren het onderling eens over wat ze wilden. Die combinatie van factoren gaf hen de luxe om selectief te zijn. Niet elk bureau verkeert in die positie. Maar de les die De Wit trekt, is er een over beweging: blijf stappen zetten, ook als je niet weet of ze uitkomen. Wat niet werkte, werkte niet. Wat wel werkte, bouwde het fundament voor wat er uiteindelijk kwam.