Hugo de Koning was negentien jaar oud toen hij in 2000 samen met twee compagnons begon aan wat uiteindelijk Young Capital zou worden. Zeventien jaar later telt het bedrijf bijna vijf miljoen kandidaatprofielen in Europa, waarvan 2,4 miljoen in Nederland alleen. Groeicijfers van 65 tot 70 procent per jaar zijn inmiddels routine. Toch is er geen beursgang in zicht, geen externe investeerder en geen haast. De Konings verhaal is er een van gestaag bouwen, fouten erkennen en meetbaar beslissen.
'Management is niet mijn sterkste kant'
Wie De Koning vraagt naar zijn eigen rol in het bedrijf, krijgt een ongewoon eerlijk antwoord. In de beginjaren stuurde hij vijftien mensen rechtstreeks aan. Die vijftien hadden op hun beurt weer eigen teams. Het liep niet verkeerd, maar het werkte ook niet goed. "Je kan de mensen niet genoeg aandacht geven", zegt hij. "Het kost gewoon heel veel energie. Niet waar je de lol uit haalde."
Na tien jaar namen De Koning en zijn twee compagnons, Bram Bosveld en Rogier Theus, een beslissing die voor veel ondernemers moeilijk is: ze stelden een directeur aan die de operationele verantwoordelijkheid overnam. Eindejaarsgespreken voeren met vijftien directe rapporten was iets waar de drie oprichters, naar eigen zeggen, al langere tijd tegenop keken. Het overdragen van die rol was geen teken van falen, maar van zelfkennis.
De Koning zelf bezoekt nu dagelijks één of twee klanten. Geen operationeel toezicht, maar relatiemanagement op alle niveaus, van HR tot raad van bestuur. "Het is echt een relatiebusiness", zegt hij. "Als je contact houdt met je klanten kan je ook heel goed horen waar ze heen willen, wat er speelt."
Drie oprichters, drie rollen
De taakverdeling tussen de drie oprichters is in de loop der jaren uitgegroeid tot een van de pijlers van het bedrijf. De Koning zit aan de voorkant, bij klanten. Bosveld beheert de achterkant van het bedrijf, de finance en operations. Theus heeft zich volledig gespecialiseerd in online marketing, organisch én betaald verkeer. "Als Rogier een visie heeft op online marketing, dan hoef ik het niet eens te checken", zegt De Koning. "Dan weet ik gewoon, hij heeft het heel goed onderzocht en daar gaan we voor."
Die onderlinge taakverdeling creëert niet alleen efficiëntie, ze voorkomt ook wrijving. De drie kennen elkaar al van jongs af aan. De Koning vertelt zonder omwegen dat hij en Bosveld vroeger bij het judoën niet altijd even sportief waren tegenover elkaar. Op de werkvloer van Young Capital is dat competitieve element bewust afwezig. Individuele targets voor salesmedewerkers bleken niet te werken. "We zijn al heel snel achtergekomen dat het niet werkt. We willen samen met een team targets werken en samen voor een groot doel gaan."
Van ISDN-lijn naar neurowetenschap
Toen Young Capital begon, werd er ingebeld via een ISDN-lijn. Matching was handwerk. Nu telt de database bijna vijf miljoen profielen en heeft het bedrijf een professor in de neurowetenschap in dienst genomen die zich bezighoudt met het wetenschappelijk meten van bedrijfscultuur en het bouwen van assessments.
Het idee is concreet: kandidaten die op papier geschikt zijn voor een functie, maar niet passen bij de cultuur van het bedrijf, zorgen voor verloop. Door de heersende cultuur van een opdrachtgever te meten en te vertalen naar een test die sollicitanten als eerste invullen, wil Young Capital die mismatch vooraf uitsluiten. "Heel veel zijn mensen wel geschikt op papier om bij een bedrijf te werken, maar matchen ze niet met de bedrijfscultuur", legt De Koning uit.
De professor ontwikkelt daarvoor games en testen die ook worden ingevuld door de beste medewerkers van de opdrachtgever. Zo ontstaat een profiel van wat goed functioneert binnen dat bedrijf, en wat niet. De Koning ziet dit als de richting waarin recruitment zich moet ontwikkelen: minder handwerk van recruiters, meer voorspellende selectie op basis van data en persoonlijkheid.
Het rebrand dat een jaar duurde
Two jaar voor het interview, zo vertelt De Koning, droeg het bedrijf nog de namen Studentenwerk en Career Networks. De overstap naar één merk was geen beslissing van een middag. Het traject duurde een jaar en omvatte vestigingen, managers en regiomanagers door het hele bedrijf.
De naam Young Capital lag feitelijk al op de plank: het investeringsfonds van de drie oprichters droeg die naam al. Tijdens een managementmeeting stelde iemand voor hem ook voor het hoofdmerk te gebruiken. De naam werd getest via panels, online enquêtes en polls onder de doelgroep. De commercials die voor de lancering werden gemaakt, werden getest in een onderzoeksopstelling waarbij proefpersonen in een MRI-scanner keken welke hersengebieden actief werden. De uitkomst was positief.
De naamsbekendheid stond voor de rebrand op ongeveer 28 procent. Na de investering in de campagne steeg dat naar 48 procent. De Koning wil dat getal verder omhoog en kondigde in september 2017 een nieuwe grote marketingvlucht aan. "We gaan ook niet iets verzinnen waarvan we denken dat dit bij de jongeren past. We meten alles."
'We kunnen doen wat we willen'
Een beursgang staat niet op de agenda. De Koning is daar helder over, zonder er een principieel standpunt van te maken. Young Capital heeft geen externe investeerders en geen andere aandeelhouders. Dat geeft de drie oprichters een vrijheid die ze niet snel willen opgeven. "Het bedrijf is gezond. We hebben geen externe investeerders, geen andere aanhouders. We kunnen doen wat we willen."
Tegelijk is het bedrijf niet stil. Duitsland gaat naar eigen zeggen goed, de internationale ambities zijn reëel. En de groeicijfers zijn niet bescheiden: 65 tot 70 procent dit jaar, mogelijk 50 procent volgend jaar. Maar die groei wordt intern gefinancierd, op eigen tempo, zonder verantwoording aan buitenstaanders.
De Koning zegt zelf dat hij de energie niet meer zou hebben om van nul af aan opnieuw zoveel vestigingen op te bouwen en zoveel mensen aan te nemen als hij in zijn twintiger jaren deed. Als hij nu opnieuw zou beginnen, zou hij meteen inzetten op data en persoonlijkheidsmatching als kern van het bedrijf, in plaats van dat als laag bovenop een bestaand model te leggen.
Dat is misschien de meest opvallende conclusie uit dit gesprek. Young Capital is groot geworden met hard werken, goede timing en complementaire oprichters. Maar de volgende fase, die het bedrijf nu probeert te bouwen, draait om iets anders: het vervangen van intuïtie door meetbare voorspelling, van handmatig selecteren door wetenschappelijk matchen. Of die omslag net zo succesvol uitpakt als de eerste zeventien jaar, is een vraag die de data nog moet beantwoorden.