Jeffrey Muller is 31 jaar als zijn eerste grote zakelijke hoofdstuk sluit. Het softwarebedrijf STA Software, dat hij samen met zijn broer Thomas en diens compagnon opbouwde tot een van de beter presterende SaaS-bedrijven in de Nederlandse bouwbranche, wordt in januari 2025 overgenomen. De koper is Profral, een softwarebedrijf in de Nederlandse bouwmarkt, gefinancierd door private equity partij Main Capital Partners. Muller had geen aandelenbelang, maar een winstdelingsregeling. Het levert hem genoeg op om de komende jaren financieel onafhankelijk te opereren. En toch staat hij alweer aan het begin van iets nieuws.
'Wij wilden gewoon een heel tof product maken'
De oorsprong van STA Software ligt niet in een businessplan maar in een telefoontje van zijn broer. Muller studeerde commerciële economie in Tilburg, gericht op de muziekindustrie, en liep stage bij een SaaS-bedrijf in Amsterdam. Bij Sony kon hij aan de slag via zijn netwerk. Hij koos er toch voor om in te stappen bij het softwarebedrijf. "Als ik eigenlijk tien jaar verder kijk, dan lijkt het me toch vetter om samen met mijn broer en zijn compagnon dat softwarebedrijf echt leven in te brengen," zegt hij over die keuze.
Zijn rol was die van marketeer en strateeg. Het bedrijf groeide naar twaalf medewerkers, maar bleef bewust klein. "Ons doel is nooit om meer personeel aan te nemen, maar om zo efficiënt mogelijk bedrijf te hebben." Die keuze bleek achteraf onderscheidend: de winstmarges van STA Software waren, naar eigen zeggen, uitzonderlijk hoog voor een SaaS-bedrijf van die omvang. Het model, subscription-based, in de cloud, werd niet van tevoren als strategie bedacht. "We kwamen pas later tot de realisatie van: oh, dat is wel het nieuwe businessmodel. Maar wij wilden gewoon een heel tof product maken waar de bouwbedrijven echt mee geholpen zijn."
De bouw digitaliseert niet omdat het moet, maar omdat het werkt
STA Software richtte zich op digitalisering van bouwprocessen, met als doel woningen sneller op te leveren, een urgent probleem op de Nederlandse woningmarkt. De weerstand in de branche was reëel. "Ze zeiden weleens: wij willen die tablet gebruiken als broodplank." Maar de sector zag uiteindelijk in dat digitaal werken geen doel op zich is. De versnelling en de data die het oplevert, dáár kon op worden geacteerd.
De combinatie van branchekennis en technische expertise in het founding team was geen toeval. De compagnon van Thomas came uit de bouw, Thomas zelf was de technische architect. Muller benadrukt hoe belangrijk die mix is: "Als je iemand hebt met branchekennis die het probleem weet en ademt, en ook aan tafel zit bij salesgesprekken, en daarnaast een goede softwarearchitect die het technisch schaalbaar kan neerzetten, dan heb je wat."
'Laat de markt maar bieden'
De verkoop was geen noodgreep maar een strategische keuze. In de SaaS-wereld worden bedrijven als STA wekelijks benaderd door potentiële kopers. In het begin gingen ze er nog op in, maar al snel leerden ze dat het moment er nog niet rijp voor was. Totdat er intern een kantelpunt werd bereikt. "We wilden actief in de markt gaan kijken hoe STA Software een internationale positionering kon krijgen, door je echt aan te sluiten bij een internationale groep."
Een M&A-adviesbureau werd ingeschakeld. Dat zorgde voor een shortlist van kandidaten en meerdere partijen aan tafel. "De M&A-partij heeft gezorgd dat er meerdere partijen werden aangehaakt. Dus laat de markt maar bieden." De uiteindelijke deal had een waardering op basis van omzet, met wat Muller omschrijft als een "heel interessante multiple", mede mogelijk omdat STA niet hoefde te verkopen en dus vanuit een sterke onderhandelingspositie opereerde.
Een broer verloren, een bedrijf verkocht — in dezelfde maand
Wat in het gesprek bijna terloops naar boven komt, kleurt het verhaal fundamenteel anders in. Een maand voor het sluiten van de deal overleed Mullers tweede broer, een broer die tussen hem en Thomas in zat, anderhalf jaar ouder, autistisch, en na jaren van psychoses uiteindelijk niet meer te bereiken. "Ik ben wekelijks bij betrokken geweest, omdat het je broer is en je wil dat in goede banen leiden."
De thuissituatie was al vroeg ingewikkeld. Zijn ouders gingen uit elkaar in een vechtscheiding. Muller beschrijft hoe hij als puber fungeerde als ongewilde tussenpersoon: boodschappen doorgeven van de ene ouder naar de andere, tot hij op een gegeven moment expliciet zei te stoppen. "Als jullie elkaar iets willen zeggen, doe dat lekker zelf. Maar ik ben geen boodschappenjongen hier."
Toch trekt hij geen rechte lijn van ellende naar mislukking. Eerder het tegenovergestelde. "Ik denk dat mijn jeugd er mede voor heeft gezorgd dat ik nu doe wat ik doe." De overlevingsmodus die hij ontwikkelde, de eigenwijsheid waarmee hij weerstand omzeilde, het zijn eigenschappen die hij ook in zijn ondernemerschap herkent. Op school presteerde hij slecht. Zijn moeder vroeg tijdens een oudergesprek of hij dan ergens goed in was. De docent zweeg.
'Als je een klein plantje hebt, geef je het geen emmer water'
Na de exit richt Muller samen met zijn broer Thomas de Rise Table Group op, een overkoepelende structuur voor meerdere softwarelabels. De naam is geïnspireerd op de rijsttafel, geworteld in hun Indonesische vaderszijde: verschillende gerechtjes die samen een geheel vormen. Onder die paraplu vallen vooralsnog Team Hive, Babbel en de Software Club.
Team Hive is het grootste project: een employee experience platform waarmee grote organisaties meer verbinding willen creëren tussen medewerkers op verschillende afdelingen en locaties, een soort moderne intranet. De ambitie is Europese marktleider worden. Met op dit moment één medewerker. Muller is zich bewust van de proportie. "Dat is een beetje dezelfde eigenwijsheid die we ook met de bouwsoftware hadden. Wij gaan gewoon een heel tof product maken."
Bij Babbel wordt AI-ontwikkeling als broedplaats ingericht. De Software Club is een initiatief waarbij Muller kennis wil delen met de volgende generatie ondernemers en eventueel wil participeren in veelbelovende softwarebedrijven. Funding ophalen is een optie, maar niet de reflex. "Als je een klein plantje hebt, heeft hij een paar druppeltjes water nog. Maar als ik er ineens een emmer water over gooi, dan verzuipt hij."
Het gevaar van de dure auto als einddoel
Muller is open over het feit dat hij na de exit een auto heeft gekocht. Maar hij plaatst dat nadrukkelijk in perspectief. "Een auto is bij mij nooit het einddoel geweest. Pas na de exit ben ik daarmee bezig geweest. Wij wilden een vet product maken wat de bouw ging versnellen in Nederland."
Het beeld van ondernemerschap dat online wordt gepresenteerd, snel geld, statussymbolen, het uitstallen van succes, botst met hoe hij zijn eigen traject beschrijft. Negen jaar bouwen, bewust klein blijven, verkopen vanuit kracht, en daarna opnieuw beginnen. Zonder garanties, zonder bevestiging, met één medewerker en een naam die nog juridisch geregeld moet worden.
Dat hij het uitdagend vindt, staat buiten kijf. Dat hij het ook prettig vindt, evenzeer. "Als je die spanning leuk en uitdagend vindt, dan zit je wel weer op de juiste plek."