Talent aantrekken vraagt om creatief denkvermogen
Het tekort aan talent is geen nieuws meer, maar de oplossingen die organisaties daarvoor bedenken, variëren sterk. Melanie Koelemaij, werkzaam bij Randstad Nederland, is direct over wat werkt. Randstad zet onder meer in op een referralregeling: bestaande medewerkers kunnen nieuwe collega's aandragen en ontvangen daar duizend euro voor.
"We hebben ervaren dat op het moment dat collega's dat doen, de nieuw binnengekomen collega veel langer blijft," zegt Koelemaij. "Die komen warm binnen, vanuit verhalen, uit het netwerk gehaald."
De kritiek dat je daarmee talent in feite koopt, neemt ze serieus, maar relativeert haar ook. De werkdruk bij recruitmentprofessionals is hoog. Een financiële prikkel helpt mensen over de drempel om actief in hun netwerk te zoeken. Randstad Nederland telt 1.500 interne medewerkers. Daarnaast zijn er dagelijks zo'n 30.000 uitzendkrachten aan het werk bij klanten. De schaal maakt duidelijk waarom retentie en werving geen bijzaak zijn, maar structurele prioriteiten.
Onboarding verschuift van kennis naar verbinding
Nieuwe mensen binnenhalen is één ding. Ze ook houden is een ander. Koelemaij wijst op de kwetsbare eerste periode. "Het verloop in het eerste jaar is groter dan ik wil. Mensen komen net uit de schoolbanken, werven voor bedrijven, en zien daar allerlei andere banen." Maar wie dat eerste jaar overleeft, blijft. "Dan heb je het vak geleerd, ben je opgenomen in het netwerk. Dan is het bijna een soort familiecultuur."
Om die drempel te verlagen, heeft Randstad fors geïnvesteerd in het onboardingprogramma. Het leverde recent een award op. Koelemaij legt uit wat er is veranderd: "Voorheen stond kennis centraal. Ondertussen hebben we dat veel meer omgebouwd naar verbinding. Het gaat over hoe je het beste uit jezelf haalt, wat jouw unieke talent is en hoe je dat kunt vergroten."
Een opvallend onderdeel van het programma is een bezoek aan de Efteling. Het pretpark scoort structureel een negen-plus op klanttevredenheid, een speerpunt dat Randstad deelt. Nieuwe medewerkers lopen door het park en worden gevraagd wat ze opvalt en waarom de Efteling zo hoog scoort. "Je wordt geïnspireerd en je leert van een van de besten op het gebied van klantvriendelijkheid," aldus Koelemaij.
Kernwaarden als fundament van de cultuur
De familiecultuur die Koelemaij beschrijft, is niet iets wat Randstad bedacht heeft in een strategiesessie. Ze herleid die naar de oprichter, Frits Goldschmeding, die onlangs overleed. "Hij bracht tijdens zijn studie de eerste uitzendkracht, een secretaresse, naar een opdrachtgever. Dat gedachtegoed leeft nog steeds heel sterk."
In het hoofdkantoor staat een fiets centraal als verwijzing naar dat oorsprongsverhaal. De drie kernwaarden van Randstad zijn kennen, dienen en vertrouwen. Koelemaij licht ze toe: kennen gaat over je klant, jezelf en de uitzendkracht kennen. Vanuit die verbinding bouw je vertrouwen op. En daarmee kun je dienen, ontzorgen.
"De meeste mensen werken bij ons omdat ze anderen willen helpen," zegt ze. "We zijn een heel commerciële organisatie, maar in de kern werken er veel mensen om iemand aan het werk te helpen, of een bedrijf door de zomer te helpen."
Operators opleiden om klanten te ontzorgen
Het tekort aan talent raakt niet alleen Randstad zelf, maar ook haar klanten. Als reactie daarop is een project opgezet onder de noemer Duizend Operators Opleiden, in samenwerking met het ROC. Het onderscheidt zich van de traditionele BBL-trajecten door de volgorde om te draaien.
"De eerste zes weken begeleiden we talent met het ROC, niet bij de klant," legt Koelemaij uit. "Dus dan hebben ze al waarde. En dan pas plaatsen we ze bij de klant." Het idee is dat mensen beter voorbereid en zekerder de werkvloer op gaan, wat ten goede komt aan zowel de kandidaat als de opdrachtgever.
Generatieverschillen vragen om aanpassing
Randstad heeft veel jonge medewerkers in dienst, en dat brengt uitdagingen met zich mee. Koelemaij is nuchter over de vraag of het altijd lukt om goed aan te sluiten bij generatie Z. "Niet altijd," geeft ze toe.
Neem hybride werken. Binnen Randstad zijn er leidinggevenden met een traditionele opvatting dat iedereen op kantoor hoort te zijn. Koelemaij nuanceert die houding: "Dat is niet alleen maar vanuit een wens tot controle. Daar zit ook de overtuiging achter dat als je iedereen op kantoor haalt, je met elkaar leert en meer fun hebt. En dat weten we ook, dat jongeren daar behoefte aan hebben."
Het beleid is dan ook niet zwart-wit. Randstad probeert medewerkers op bepaalde dagen samen op kantoor te krijgen, maar biedt ook de ruimte om thuis te werken wanneer een taak dat vraagt.
Jong Randstad als retentiemiddel met business case
Om jonge medewerkers aan zich te binden, heeft Randstad een informele community opgezet: Jong Randstad. De groep telt ongeveer 500 leden en organiseert zo'n vijftien evenementen per jaar, gericht op plezier en verbinding. Elk lid krijgt een budget van circa 110 euro per jaar om activiteiten mee te bekostigen.
Wat de club onderscheidt van een gezelligheidsvereniging, is dat er een business case van is gemaakt. "Zij zorgen ervoor dat mensen langer blijven. De verblijfsduur wordt daadwerkelijk verlengd," aldus Koelemaij. Het gaat dus niet om een losstaand sociaal initiatief, maar om een bewuste investering in retentie.
Of de jonge medewerkers ook scherp zijn richting de directie, blijft in het gesprek deels onbeantwoord. Maar de structuur is er: een georganiseerde, gefinancierde gemeenschap die de verbinding tussen jong talent en de organisatie actief onderhoudt. Voor Randstad, een bedrijf dat dagelijks duizenden anderen aan werk helpt, begint behoud klaarblijkelijk van binnenuit.