Op een terras in Amsterdam ontmoette Myon Veenendaal iemand die zij niet kende. Een toevallige ontmoeting, een gesprek, een gedeelde achtergrond. Wat volgde was de oprichting van 10DAYS, een modemerk dat inmiddels bijna twintig jaar bestaat, vijf eigen winkels heeft, actief is in meerdere landen en in 2026 een omzet van 30 miljoen euro draait. Er was geen businessplan. Er was geen durfkapitaalronde. Er was, naar eigen zeggen van Veenendaal, niet eens een concreet plan.
Dat klinkt als een romantisch ondernemersverhaal. Maar wie wat langer luistert naar Veenendaal, hoort iets anders: een vrouw die al tien jaar in de mode actief was voordat zij 10DAYS startte, die de markt van binnenuit kende, die wist hoe productie werkte en die al een klantennetwerk had opgebouwd. Het toeval had stevige wortels.
'Er was geen plan'
Veenendaal begon in 1997 als zelfstandig modeagent. Zij vertegenwoordigde merken uit België, Zweden, Italië en Frankrijk bij Nederlandse inkopers. Precies tien jaar later, in 2007, raakte zij op een Amsterdams terras in gesprek met Barbara Hilbrink. Zij was op dat moment actief in sieraden, stond naar eigen zeggen op een kruispunt en wilde stoppen.
De samenwerking groeide organisch. Hilbrink liep mee als model in de modeshows die Veenendaal al organiseerde voor haar klanten. Daarna ontstond het idee om samen een kleine lijn te beginnen. "Een heel klein lijntje beginnen, dat was iets wat echt bij ons paste. Puur wij," zegt Veenendaal. "We hebben nooit gedacht dat we een doelgroep hebben. Of een leeftijdsgroep waar we ons op richten."
Het startkapitaal was beperkt. Veenendaal had haar eigen organisatie al draaien, Hilbrink had eigen middelen, en een derde partner hielp met financiën en logistiek. Hoeveel precies? "Ik weet het niet precies, maar zo gek veel was het niet. Het zijn duizenden euro's." Ze startten met tien stijlen in drie kleuren: zwart, wit en grijs.
De springplank die niemand ziet
Wat het verhaal minder sprookjesachtig maakt dan het klinkt: Veenendaal had bij de start van 10DAYS al directe toegang tot de markt. Zij nam haar eigen producten mee naar beurzen, naast de andere merken die zij al vertegenwoordigde. "Omdat mensen al een stuk vertrouwen in mij hadden opgebouwd en ik de klanten in het middenhoogsegment al langer kende, was het wel makkelijker om te introduceren."
Dat is een wezenlijk voordeel dat veel startende ondernemers missen: een bestaand netwerk, een bewezen naam en een podium om nieuwe producten op te testen zonder van nul te beginnen. De timing hielp ook. 10DAYS startte richting de financiële crisis van 2008. "Mensen staan dan juist wel open voor vernieuwing," zegt Veenendaal. Het comfortkleding-concept dat 10DAYS bracht was niet nieuw, maar de invulling was anders: basiscomfort, maar dan gestyleerd en draagbaar op straat.
Groei, dipje, groei
De eerste zeven jaar kende 10DAYS volgens Veenendaal een vrijwel rechte lijn omhoog. Daarna volgde wat zij omschrijft als een fase die veel merken kennen: een dip. Klanten die even afhaakten, seizoenen later terugkwamen. "Het was niet zo dat het klaar was."
Nu, in 2026, is het bedrijf uitgegroeid tot zo'n honderd medewerkers, verdeeld over afdelingen als e-commerce, marketing, design, productie, sales en back-office. In Duitsland heeft 10DAYS een eigen kantoor in Düsseldorf, showrooms in Hamburg en München. De Duitse markt is in absolute omzet groter dan de Nederlandse. Er zijn eigen winkels in Amstelveen, Amsterdam, Leidschendam, Maastricht en een outletlocatie in Batavia Stad. Daarnaast zijn er winkels in het buitenland, onder meer in Polen, die niet door 10DAYS zelf worden gerund.
'Bar wil het coolste merk zijn. Maar als je alleen maar cool wilt zijn, denk je minder aan de commercie'
Veenendaal en Hilbrink worden door haar omschreven als een soort tegenpolen. Zij is het creatieve brein, zij komt vanuit sales. De spanning die daartussen bestaat, is volgens Veenendaal reëel. "Bar haar grootste droom is natuurlijk het coolste merk willen zijn. Maar als je alleen maar cool wil zijn, dan denk je minder aan de commercie."
De manier waarop ze dat navigeren is pragmatisch: een lijnplan, gebaseerd op wat goed verkocht heeft, aangevuld met verrassende nieuwe stukken. "Als die collectie alleen maar opgebouwd is uit bestsellers van eerdere seizoenen, dan is het niet interessant." Maar buiten de bocht vliegen mag ook niet. Veenendaal beschrijft hoe zij soms een product terugduwt omdat de prijs te hoog is, waarna Hilbrink alternatieven zoekt die de kwaliteit behouden binnen een commercieel haalbare bandbreedte. "Het allermooiste is als we respect houden voor elkaar wat we doen. Ik moet het niet plat slaan, zij moet niet helemaal haar eigen zin doordrijven."
Wholesale krimpt, retail is duur, e-commerce groeit
De omzetmix van 10DAYS laat de druk op het businessmodel zien. Ongeveer 60 procent van de omzet komt nog uit wholesale, bijna 30 procent uit e-commerce en zo'n 10 procent uit de eigen winkels. Maar het wholesale-landschap is volgens Veenendaal aan het krimpen: steeds meer zelfstandige winkels verdwijnen door concurrentie van grote ketens.
De eigen winkels draaien geen verlies, maar zijn ook geen grote winstmachines. Ze dienen primair als visitekaartje en kennismakingskanaal. "Een winkel gaat om gezien worden. Het merk beter uitleggen dan wanneer je alleen bij multibrand stores ligt." De keuze voor locaties als Maastricht en de Westfield-centra in Amstelveen en Leidschendam is bewust: internationale uitstraling, breed bereik.
Online is veelbelovend maar vraagt om een scherpe positionering. Veenendaal beschrijft hoe platforms als Zalando of Orangeback het merk soms uit haar kracht trokken door 10DAYS te mixen met andere merken. "Dan verlies je je kracht. Dan blijft er niks van over." Inmiddels verkoopt Orangeback het merk via een marketplace-constructie waarbij 10DAYS zelf de regie houdt.
CEO aangetrokken, founders blijven
In 2025 werden een CEO en CFO aangesteld. Voor Veenendaal is dat geen teken van terugtrekking, maar van bewust leiderschap. "Ik denk dat als een bedrijf een bepaalde grootte aanneemt, dan moeten de afdelingen goed aangestuurd worden. En daar heb je gewoon een CEO of een goede CFO voor nodig."
Zij omschrijft haar eigen rol als iemand die op meerdere afdelingen rondloopt, met haar zwaarste expertise op sales. Hilbrink blijft de bepalende kracht op de designafdeling. Ze zijn founders, geen operationeel directeuren meer. Of dat altijd gemakkelijk is? "Als je afstand kunt nemen en afstand durft te nemen, maar toch around blijft. En ook benaderbaar. Want ik zit niet in een torentje."
Bedrijfsverkoop staat niet op de planning, zegt Veenendaal. Maar een exitstrategie is ook nog niet concreet. "We moeten natuurlijk wel op een gegeven moment een keer een plannetje gaan maken." Dat klinkt vertrouwd: ook 10DAYS zelf begon ooit zonder plan. Het resultaat mag er zijn.