Brabantia bestaat 107 jaar, verkoopt 1.400 producten in negentig landen en heeft duizend mensen in dienst verspreid over twintig landen. Het klinkt als een bedrijf dat zichzelf bewezen heeft. Toch begon Tijn van Elderen, de vierde generatie aan het roer, bij zijn aantreden als CEO in 2012 met een vraag die sommige erfgenamen liever vermijden: wat moet er fundamenteel anders? Zijn antwoord was alles.
Van jager tot Anton Philips
Het begin van Brabantia is minder gepolijst dan het bedrijf er vandaag uitziet. Van Elderens overgrootvader was een lokale handelaar met een houthandel, een handel in koloniale waren en een bijverdienste als jager. Hoe hij Brabantia verwierf, is intern nooit helemaal opgehelderd. "Het officiële verhaal is dat hij het uit een faillissement heeft opgekocht. Maar we vermoeden dat het een weddenschap was en dat hij die gewonnen heeft."
De echte groeiversneller was een zakelijke relatie met Anton Philips. Van Elderens overgrootvader kocht voor Philips de gronden aan voor de Eindhovense Golf, en kreeg daar opdrachten voor terug. "Brabantia groeide van tien mensen naar 150 mensen letterlijk overnight." Daarna namen opeenvolgende generaties het bedrijf verder mee: opa en zijn broer ontwikkelden de waardepropositie rond mooi en kwalitatief goed, vader en zijn generatie rolden het internationaal uit, en een oom maakte er één bedrijf van toen de Europese grenzen vervaagden.
Van Elderen zelf bracht iets nieuws mee: een marketingachtergrond en de overtuiging dat de consument aan tafel moest komen. "Mijn generatie zorgde ervoor dat de gordijnen geopend worden en de consument aan tafel komt."
'We verloren bijna dertig procent van onze omzet'
Zijn eerste jaar als CEO viel samen met de nasleep van de financiële crisis. De omzet daalde van 120 miljoen naar 88 miljoen euro, een verlies van bijna dertig procent. In plaats van directe bezuinigingen koos Van Elderen voor een andere aanpak. Hij verzamelde een groep van 35 tot 40 mensen, liet een SWOT-analyse uitvoeren en destilleerde daaruit een coalitie van acht mensen. Die coalitie maakte een stappenplan: eerst de producten aanpakken, dan de communicatie, dan de rest.
"Door niet knalhard in te grijpen, maar een lonkend perspectief neer te zetten en daar mensen voor mee te krijgen via dat coalitiepatroon, heb ik die tijd echt ervaren als: het ging niet vanzelf, maar het ging wel zonder veel weerstand."
Het bedrijf paste in die jaren ook zijn businessmodel aan. Online was in 2011 goed voor nul procent van de omzet; inmiddels is dat vijftig procent. Brabantia was bovendien in 2012 als eerste leverancier ter wereld testpartner voor Amazons Fast Track Delivery Service, vandaag besteld, morgen in huis.
Duurzaamheid die niemand ziet
Een van de meest opvallende elementen van het gesprek met Van Elderen is hoe Brabantia omgaat met duurzaamheid, of liever: hoe het er jarenlang níet over praatte. Direct na de Tweede Wereldoorlog recyclede het bedrijf al oliedrums van de Duitsers tot gebruiksproducten. Zijn vader introduceerde als eerste een waterzuiveringsinstallatie. In 2004 of 2005 legde Brabantia zonnepanelen neer voor veertig procent van de eigen productiecapaciteit. "Dat deden we allemaal, maar we zeiden er niks over. Want dat was toch normaal."
Die terughoudendheid is nu bewust beleid, zij het om een andere reden. Uit eigen onderzoek blijkt dat twee derde van de consumenten bedrijven die over duurzaamheid praten niet vertrouwt. "Consumenten verwachten helemaal niet duurzaamheid van een bedrijf als het onze. Ze zeggen: iets dat lang meegaat, dat snap ik. Duurzaamheid vertrouw ik niet."
Brabantia is cradle-to-cradle gecertificeerd. Wanneer de zes grote duurzaamheidsinitiatieven bij elkaar worden opgeteld, zit het bedrijf gemiddeld op 85 tot 90 procent. Vijfennegentig procent van het afval wordt gerecycled, 92 tot 93 procent van de producten is recycleerbaar. Van Elderen zegt dat Brabantia zichzelf twee keer zo streng beoordeelt als de overheid vereist. Desondanks blijft het bedrijf bewust terughoudend in externe communicatie hierover.
Oorlog, inflatie en Chinese concurrentie
De periode na februari 2022 was voor Brabantia zwaar. Het bedrijf stond op dat moment 12 tot 15 procent voor op het jaar daarvoor, sterke groei, terwijl concurrenten al terugvielen. Toen brak de oorlog in Oekraïne uit. Gas-, grondstof-, energie- en loonkosten stegen met circa dertig procent. Brabantia kon daarvan vijftien tot zeventien procent doorberekenen aan klanten. "Dan teer je automatisch in op je marge."
Tegelijk verdwenen concurrenten die al langer onder druk stonden. Van Elderen noemt Wesco, 156 jaar oud, en het Amerikaanse Pyrex als voorbeelden van bedrijven die failliet gingen. De druk van Chinese producenten speelt daarin mee. Van Elderen is er weinig diplomatiek over: 88 vliegtuigen per dag landen vanuit Xi'an en Taiyuan met producten waarvan volgens hem zeventig procent niet voldoet aan Europese maatstaven. Een voorgenomen heffing van zes euro op pakketjes uit China noemt hij een eerste stap. Zijn bredere pleidooi: behandel de Green Deal als een Trade Deal. "Als jij een product naar binnen wil brengen, dan moet je aan onze maatstaven voldoen."
De verdwijnende middenmarkt
Voor de komende vijf jaar ziet Van Elderen een structurele verschuiving in het retaillandschap. De middenmarkt verdwijnt, niet alleen in Nederland. In Amerika ging Bed Bath & Beyond failliet met 1.200 winkels, in Engeland verdween Homebase met 300 winkels. Groei zit aan de onderkant, bij ketens als Lidl, Aldi en Action, en online bij platforms als Amazon en Bol.
Brabantia overweegt die onderste laag te betreden, mogelijk onder een ander merk. "We zijn aan het toetsen. We zijn aan het kijken hoe dat voor Brabantia werkt." Wat vaststaat: de waardepropositie van het hoofdmerk wordt niet verwaterd. "Als wij die gaan verwateren, dan is de kans dat wij over twintig jaar bestaan veel kleiner dan als we onze waardepropositie behouden."
Een concrete troefkaart in die strategie is het concept dat Brabantia '10-20-100' noemt: tien jaar garantie, twintig jaar reserveonderdelen, en dat al honderd jaar. Onder de noemer design to last wil het bedrijf die propositie centraler stellen, juist in een markt die steeds meer gevuld raakt met producten die zijn ontworpen om snel vervangen te worden.
Het familiebedrijf als vehikel
Eigenaar van Brabantia is de familie Van Elderen, verdeeld over vijftien aandeelhouders. De opvolging is geregeld via een selectiecommissie met familieleden, bedrijfsvertegenwoordigers, commissarissen en een extern recruiter. Als er geen geschikte interne kandidaat is, wordt extern gezocht. Van Elderen is helder over de keuze voor familiebedrijven als organisatievorm: continuïteit en langetermijndenken zijn er niet bijzaak, maar structuur. De bedrijfsmissie, leaving a legacy of lasting beauty, is geen marketingslogan, zegt hij, maar een formulering van wat de familie generatie op generatie tegen zichzelf heeft gezegd.
Of zijn kinderen hem opvolgen, is nog open. Van Elderen beschouwt zichzelf als de eerste in de familie die vrijwillig de eindverantwoordelijkheid op zich nam. Zijn opa vertelde op 75-jarige leeftijd dat hij een plichtleven had geleid. Die uitspraak heeft Van Elderen gevormd. "Ik heb bewust ervoor gekozen om eerst ergens anders te werken." Zijn kinderen krijgen dezelfde ruimte.