Van eenmanszaak tot groeimotor
Wendy van Derschot begon VIE People als eenmanszaak. Wat als een persoonlijk project startte, liep al snel uit de hand, haar eigen woorden. "Beetje uit de hand gelopen hobby", zegt ze, "maar wel echt met een missie om te zorgen dat het gewoon veel beter is." Die missie richtte zich op een hardnekkig imago: HR als afdeling die er weinig van bakte. Dat beeld is volgens haar inmiddels verschoven, maar de echte uitdaging ligt elders. Bedrijven die doorgroeien naar twee-, drie- of vierhonderd man hebben meer nodig dan welwillende generalisten. Ze hebben mensen nodig die weten hoe je een organisatie van klein naar groot brengt zonder de menselijke maat te verliezen.
Naast VIE People runt Van Derschot Vita Capital, een investeringsbedrijf gericht op technologie in het people-and-culture-domein. Daarnaast maakt ze de Werkprofessor-podcast. Het is een portfolio dat verraadt hoe ze denkt: breed, toekomstgericht en altijd op zoek naar de praktische vertaling van een idee.
Het moeilijkste besluit: je eigen kind loslaten
Groeien betekende op een gegeven moment iets ingrijpends: de CEO-rol afstaan. Mechtel Daniëls nam die positie over. Van Derschot omschrijft het als een proces dat voor geen van beiden makkelijk was. "Aan de ene kant is het makkelijk, want het gaat gewoon niet, punt", zegt ze nuchter. "Maar er is een verschil tussen dat je met je hoofd weet dat dit niet gaat en dat je ook je gevoel daarbij hebt."
Ze gebruikt een beeld dat ze vaker inzet bij haar eigen team: leg een onderwerp op tafel als een koekjesblik, zodat iedereen er objectief naar kan kijken zonder dat feedback persoonlijk aankomt. Maar bij dit onderwerp lukte dat niet. "Dit zat zo dicht bij mij. Het is echt mijn kind, wat ik met vuur en vlam jarenlang heb gedaan." De afstand die ze anderen aanraadt te nemen, kostte haar zelf de meeste moeite.
Talent herkennen begint bij jezelf
Het gedwongen loslaten had een bijwerking die ze achteraf waardeert. Door steeds minder te kunnen doen, werd Van Derschot gedwongen te schiften: wat doet ze echt goed, en wat deed ze alleen omdat ze dacht dat niemand anders het kon of dat ze er niemand voor kon betalen? "Ik deed ook een heleboel dingen waar ik niet goed in was", geeft ze toe. Nu ze nog maar beperkt werkt, doet ze uitsluitend wat haar echt onderscheidt.
Dat talent omschrijft ze als het vertalen van grote trends naar concrete stappen. Ze scant wat er in de wereld gebeurt, technologie, gedragswetenschap, nieuwe inzichten, en zet dat om in iets bruikbaars voor organisaties. Als voorbeeld noemt ze een Meta-bril die ze uit Amerika meenam. Ze ziet er direct een coaching-toepassing in: een coach die via de pootjes van de bril fluistert welke boodschappen je nog wil overbrengen, zonder dat je gesprekspartner het hoort. "Dat praktisch maken", noemt ze het zelf. "Als ik een boek lees, denk ik altijd meteen: wat zou dit voor een bedrijf kunnen betekenen?"
Talentmanagement is een saai woord voor een urgent probleem
Toen Van Derschot werd gevraagd voor dit gesprek over talentmanagement, noemde ze het onderwerp aanvankelijk saai. Niet omdat het irrelevant is, maar omdat de discussie te vaak verzandt in holle termen. "Mensen moeten weten waar ze goed in zijn en je moet van een 7,5 een 10 maken", vat ze de gangbare aanpak samen. "Zitten mensen daar nou op te wachten?"
Haar eigen definitie is breder. Ze stelt dat ondernemers hun blik op talent fundamenteel moeten verruimen. Vroeger was er een vaste kern in loondienst en een flexibele schil van uitzendkrachten of zzp'ers. Nu is er ook een technologieschil. De vraag die werkgevers zichzelf te weinig stellen: heb ik voor dit werk überhaupt een klassiek mens nodig? En als het antwoord ja is, is de baan dan zo geformuleerd dat iemand er ook iets aan heeft?
"Negentig procent van de mensen denkt: hier zat iemand, die gaat weg, dus er moet iemand nieuws komen die hetzelfde doet", zegt Van Derschot. Ze pleit voor een tussenstap: heroverweeg eerst wat de functie inhoudt, gegeven wat technologie de afgelopen twee jaar mogelijk heeft gemaakt.
Generaties leren van elkaar — als ze elkaar nog tegenkomen
Een apart hoofdstuk in het talentdebat is de generatiekloof op de werkvloer. Van Derschot waarschuwt voor een patroon dat ze steeds vaker ziet: de 45-plusser die thuis werkt omdat alles daar goed geregeld is, terwijl de jongere medewerker die 45-plusser juist nodig heeft als voorbeeld. Niet via een ingepland videogesprek, maar bij het koffiezetapparaat, als iets vastloopt.
De nieuwe generatie heeft het bovendien zwaarder dan het lijkt, vindt ze. "Ze hebben twee banen." Eén inhoudelijke en één op social media: er goed uitzien, bijhouden wat anderen doen, een cool leven leiden. Tegelijkertijd krijgen ze voortdurend het signaal dat je eigenlijk voor jezelf had moeten beginnen en op je vierentwintigste al miljonair had kunnen zijn. "Dat is een hele andere dynamiek dan waar ik in begon."
Werven als sales: begin voordat je een vacature hebt
Hoe lost een werkgever het schaarse-talent-probleem dan op? Van Derschot denkt vanuit een sales-logica. Bedrijven investeren in klantrelaties lang voordat er een deal is: ze bouwen een publiek, creëren vertrouwen, houden contact. Diezelfde aanpak ontbreekt vrijwel volledig aan de arbeidskant. "Nadenken waar zitten de mensen die ik graag wil", zegt ze. "Bijna vanuit een sales-optiek: waar zitten mijn gold leads en waar zitten mijn prospects?"
De kern van haar boodschap is daarmee eenvoudig, ook al is de uitvoering dat niet. Wie wacht tot er een vacature is, is te laat. Wie de functie klakkeloos opnieuw plaatst, mist een kans. En wie niet investeert in een band met toekomstig talent, heeft straks simpelweg niemand meer om op terug te vallen.