Wie bij Duna solliciteert, krijgt tijdens het gesprek soms het scherm van de oprichter te zien. Niet een verkooppraatje, maar de bankrekening. 'Wil je weten hoeveel geld er op de rekening staat?' vraagt Duco van Lanschot dan, en typt 'go cash' in de browser. Het saldo verschijnt. Daarna toont hij de cap table, weliswaar vluchtig zodat er geen screenshots gemaakt kunnen worden. Dit is geen gimmick. Het is de operationele logica van een bedrijf dat openheid niet als waarde op de muur heeft hangen, maar als architectuurkeuze heeft doorgevoerd. Duna, het Amsterdamse fintech-bedrijf dat identiteitschecks uitvoert voor banken en grote platformen, haalde in twee financieringsrondes ruim 40 miljoen euro op. Zonder pitchdeck.
'Een samenvatting is geen vijf pagina's'
Van Lanschot richtte Duna op samen met David Schijber, een medeoprichter die hij omschrijft als 'extreem technisch, diep analytisch' en voorzien van 'een heel vervelend fotografisch geheugen'. Waar Schijber honderden pagina's aan reguleringsrichtlijnen van Visa en Mastercard kan doorwerken en daarover vijf pagina's samenvatting produceert, is Van Lanschots reactie helder: 'Een samenvatting is geen vijf pagina's. Mijn gedachte is een samenvatting één pagina.' De complementariteit is bewust. Van Lanschot beschrijft zichzelf als pragmatischer, meer gericht op grote lijnen en de commerciële buitenkant. Schijber is de technische diepte in.
De twee kenden elkaar al lang voor Duna bestond. Van Lanschot vertelt dat hij Schijber 'vier, vijf jaar aan zijn haren uit zijn huis probeerde te trekken' om samen een bedrijf te beginnen. Schijber is risicomijdend van aard, Van Lanschot is dat minder. Op een gegeven moment stelde Van Lanschot hem voor een ultimatum: 'Als jij het nu niet gaat doen, na vijf jaar hebben gezegd dat je dit wilt doen, begin ik het met iemand anders.'
Het probleem dat ze wilden oplossen
De aanleiding voor Duna lag bij hun eerdere werkgevers. Bij Stripe, waar beiden werkzaam waren, werden miljoenen klanten ge-onboardd. Achter de schermen was dat proces minder indrukwekkend dan het bedrijf van buiten leek. 'Wij stonden bekend als dit is een van de beste in FinTech die dit kunnen doen,' zegt Van Lanschot, 'maar als je dan achter de schermen kon zien, zo briljant was het allemaal ook weer niet.' Ze wisten wel wat er fout was gegaan en wat ze anders zouden doen.
Parallel daaraan zag Van Lanschot bij Fortline, waar hij daarna werkte, regelmatig klanten binnenkomen met de vraag of het bedrijf ook business onboarding kon doen. Dat was een ander product dan wat Fortline deed, en de boardroom besloot het niet op te pakken. Dat signaal bleef hangen.
Duna richt zich op de identiteit van bedrijven: het uitvoeren van achtergrondchecks namens gereguleerde instellingen zoals banken, fintechs en grote platformen. Klanten zijn onder meer Bol.com, dat checks nodig heeft voor zijn 60.000 verkooppartners, en Brand New Day Bank. Daarnaast werkt Duna met Europese fintechs als Plaid en CCV, en klanten in Spanje, Portugal en Duitsland.
AI zonder cowboys
Een van de meest kritische keuzes in de productontwikkeling betreft de inzet van kunstmatige intelligentie. Van Lanschot is er uitgesproken over: wie AI als black box op compliance-processen loslaat, vraagt om problemen. 'Dan kun je niet zeggen hier zijn 300 pagina's policy, maak vijf mooie AI-prompts en let's go cowboys. Dat is niet wat werkt.'
In plaats daarvan heeft Duna de eerste tweeënhalf jaar besteed aan het bouwen van een zogenoemde policy engine: een systeem dat honderden pagina's aan compliance- en acceptatiebeleid vertaalt naar code. Uit die code ontstaan individuele subtaken, waarop vervolgens gericht AI ingezet kan worden. 'Het is repeatable, het is auditable, er zijn hele gedetailleerde logs,' legt Van Lanschot uit. 'En we kunnen deployen met een quality assurance waarbij we weten dat dat beter moet zijn dan mensen.' De boodschap is dat AI hier geen versneller van slordigheid is, maar een instrument dat alleen werkt als de onderliggende structuur klopt.
Geen pitchdeck, wel een memo
De financiering verliep onorthodox. Veel startups beginnen met een pitchdeck van tien tot vijftien slides. Duna niet. 'Wij zijn daar zelf nooit echt voorstander van,' zegt Van Lanschot. In plaats daarvan schreven ze een gedetailleerd memo van vijf A4'tjes, getiteld 'Rethinking business identity', met voetnoten, bronvermeldingen en interviews met potentiële klanten. Dat memo deelden ze met een selecte groep investeerders.
Via een gesprek van drie uur met Jan Hammer van Index Ventures leidde dat tot de eerste investeringstoezegging. Daarna volgden anderen, waaronder voormalige Stripe-executives die het probleem uit eigen ervaring kenden. 'Gaandeweg die groep groter wordt, wordt het op een bepaalde manier ook makkelijker,' aldus Van Lanschot. 'Omdat mensen denken: dit is wel interessant, en allemaal mensen die er veel verstand van hebben doen mee.' Voor de serie A gold een vergelijkbare dynamiek, waarbij Duna ook bewust koos wie er mocht instappen en wie niet.
Alles open, standaard
Wat Duna echter het meest onderscheidt van de meeste technologiebedrijven is niet het product of de financiering, maar de manier waarop het intern georganiseerd is. Van Lanschot noemt het 'open by default'. E-mails met investeerders zijn intern zichtbaar via een archief. De aantekeningen van een-op-een-gesprekken tussen de oprichters zijn publiek binnen het bedrijf. Het board deck is al zichtbaar voor alle medewerkers voordat de investeerders het hebben gezien. Salarisschalen en aandelenpakketten per functieniveau zijn voor iedereen inzichtelijk.
Ook interne communicatie via Slack verloopt zo veel mogelijk publiek. 'Alles wat niet persoonlijk is, of ongemakkelijk, of privédata bevat, is open,' legt Van Lanschot uit. Tijdens sollicitatiegesprekken laat hij kandidaten soms live meekijken in de financiën van het bedrijf.
Dit is geen idealisme zonder grond. Van Lanschot wijst op een praktisch voordeel: als alle interne data standaard open is, kun je er ook een taalmodel op loslaten. 'Als alles default open is en je kan daar een AI op draaien, ja, dat is wel een heel groot competitief voordeel ten opzichte van een concurrent waar alles in silootjes gebeurt.' Het model is deels overgenomen van Stripe, waar het bij duizend medewerkers naar eigen zeggen goed werkte.
'Ben je wel nederig genoeg?'
Niet alles verloopt vlekkeloos. Van Lanschot deelt openlijk de scherpste feedback die hij ontving, van een adviseur die hem aanvankelijk zag als iemand die het bedrijf oprichtte voor eigen glorie en het zo snel mogelijk wilde verkopen. 'De eerste keren dat ik je zag, dacht ik eigenlijk dat je heel egocentrisch was,' citeerde Van Lanschot de adviseur. Die perceptie kantelde pas toen duidelijk werd dat Duna lang doorgebouwd had zonder naar buiten te treden.
De feedback raakte hem. Hij vertelt dat hij twee weekenden voor de aankondiging van de serie A een stressaanval had, waarbij zijn vrouw hem 'uit de put moest praten'. Vier dagen later presenteerde hij de ronde naar buiten. Zijn conclusie is nuchter: je hoeft niet te doen alsof het altijd alleen maar op een raket zitten is.
Dat eerlijkheid geldt ook voor de organisatie zelf. Zijn persoonlijke feedbacklijst is intern publiek, inclusief wat hij er mee heeft gedaan. 'Dan weten mensen ook drie maanden later: houdt die krullenborrel zich daar wel aan?'
Wat Duna probeert te bewijzen is dat radicale transparantie geen soft HR-concept is, maar een architectuurkeuze die doorwerkt in productkwaliteit, personeelsbeleid en investeerdersvertrouwen tegelijk. Of dat schaalbaar blijft als het bedrijf van dertig naar zeventig mensen groeit, is een vraag die Van Lanschot zelf ook stelt. Hij heeft er nog geen definitief antwoord op.