Joep Hermans zat in december 2023 met twee mannen die hij nauwelijks kende aan zijn keukentafel. Er werd wijn gedronken, plannen gesmeed en uiteindelijk besloten samen een restaurant te openen. Twee maanden later zaten ze bij de notaris. Weer een maand later hadden ze de sleutel. Zo snel kan het gaan, en zo snel kan je als jonge ondernemer tot aan je nek in de schulden zitten.
'Die wijn is soms nodig om goede ideeën op te wekken'
Het begon met een gemeenschappelijke vriend: de oud-eigenaar van Escobar Fontaine, een Mexicaans-Spaans eet- en uitgaansgelegenheid in Amsterdam. Die zette Hermans in contact met Tobias en Martin, twee mannen uit de horeca die elkaar kenden van hun studententijd. Een eerste poging om plannen op elkaar af te stemmen liep dood. Maar een etentje bij Hermans thuis bracht verandering. "Dat is een beetje uit de hand gelopen", zegt hij over die avond, "maar daar kwamen wel goede plannen uiteindelijk op tafel." Hermans was destijds 21 jaar. Tobias en Martin waren eind twintig, begin dertig. Ervaring hadden ze, maar gezamenlijke bedrijfservaring hadden ze geen van drieën.
Contracten tekenen met mensen die je nog niet kent
De vraag hoe serieus die contracten waren, beantwoordt Hermans eerlijk: "Een beetje van beiden." Roderick, de verkoper, had ervaring met dit soort transacties en was betrokken bij het opstellen van de afspraken. Hermans' vader, al ondernemer sinds zijn achttiende, actief in vastgoed, begeleidde zijn zoon in het proces. "Die kan dan soms zeggen van: ik zou misschien dit even aanpassen, of dat net zo doen." Het is een veelgehoord patroon bij jonge ondernemers: formele kennis ontbreekt, maar een netwerk van ervaren mensen in de omgeving compenseert een deel van dat gat. De vraag is altijd hoeveel.
Wat koop je als je een restaurant overneemt?
Een veelgemaakte misvatting bij horecaovernames is dat je een pand koopt. Hermans legt uit hoe het werkt: het pand huren zij van een grote beheerder, net zoals Roderick dat deed. Wat ze overnamen was een concept, een inboedel, goodwill en inventaris. "Dat bedrijf zet een bepaalde omzet om. Daar komt dan een bepaald bedrag uit wat dat eventueel waard is." Maar Hermans is nuchter over de onderhandelingen: die waren kort, want ze wilden graag beginnen. "Dat is altijd slecht in onderhandelingen", geeft hij zelf toe. Op de vraag of ze te veel hebben betaald, antwoordt hij: "Misschien wel." Als je alles bij elkaar zou optellen, zou de overname de miljoen overstijgen. En dan moet de verbouwing en de heropening nog beginnen. "Dan ben je startklaar. Dan moet het nog leeg."
Financieren zonder bank: privékringen als kapitaalmarkt
Het meest opvallende aan de financieringsstructuur van Badcuyp is wat er níét in zit: een traditionele banklening als fundament. Hermans haalde het grootste deel van zijn investering op uit zijn persoonlijke netwerk. Zijn vader, ondernemers uit IJsselstein die hij al zijn hele leven kent, mensen uit vastgoed, tuinverlichting, allerlei sectoren. "Als je wat gaat doen, dan stuur je ons een appje. Dan maken wij een groepsapp aan. Dan zorgen we dat dat goed gaat." De bank speelde een bescheiden rol. "We hebben gewoon her en der geld geleend. Dat was weer wat voordeliger qua rente. In sommige gevallen." Roderick en zijn partner bleven bovendien voor een klein deel in het bedrijf, omdat de koopsom te groot was om in één keer over te nemen. Dat wordt nu langzaam afgelost. Het is geen ongebruikelijke constructie, maar wel een die veel vertrouwen, en druk, legt op persoonlijke relaties.
Een restaurant bouwen om zelf naartoe te willen
Badcuyp omschrijft Hermans als "een soort hele warme, veredelde huiskamer". Een plek waar je altijd binnen kunt vallen, met vrienden, familie of voor een speciale gelegenheid. De wijnkaart telt zeshonderd referenties. Er wordt gekookt op open vuur, met seizoensgebonden en lokale producten. Vinyl draait er op de achtergrond. Maar het vertrekpunt voor het concept was even eenvoudig als het veelzeggend is: de drie oprichters wilden een plek maken waar ze zelf het liefst elke dag zouden zitten. "Er zijn een aantal zaken in Amsterdam. Dat zijn er misschien drie waar we zelf echt graag naartoe gaan. Maar dat vonden we best wel weinig." Elk van die plekken had bovendien een element dat niet helemaal klopte. Licht, muziek, temperatuur, tocht, sfeer, het klinkt klein, maar het is precies het soort detail waarop restaurants in de praktijk worden beoordeeld.
Rolverdeling en de uitdaging van een team
Binnen het drietal is de taakverdeling redelijk duidelijk: Hermans staat in de keuken als chef de cuisine, Tobias houdt zich bezig met financiën en zit meer op de achtergrond, Martin gaat over de wijnen. Het aansturen van het team doen ze gezamenlijk, zonder HR-bedrijf. Het personeelsbestand bestaat uit een kleine vaste kern, zeven man fulltime in de keuken, vier in de bediening, aangevuld met mensen op nul-urencontracten. Dat zijn vaak studenten of hotelschoolafgestudeerden. Hermans erkent dat dit een uitdaging is. Hoe zorg je dat die bediening aan de maatstaven voldoet? Zijn antwoord is direct: "Je moet vooral heel graag willen." Meer zegt het transcript op dit punt niet, maar de vraag raakt aan een structureel probleem in de Nederlandse horeca: het vinden en vasthouden van gemotiveerd personeel in een sector waar de marges smal zijn en de uren lang.
Schulden als brandstof
Wat het verhaal van Joep Hermans interessant maakt voor andere jonge ondernemers, is niet zozeer het concept of de locatie, maar de financiële constructie erachter en de snelheid waarmee die tot stand kwam. Twee maanden van eerste ontmoeting tot notaris. Een overname die in theorie boven de miljoen uitkomt. Financiering grotendeels via privérelaties. En drie mensen die samen een bedrijf beginnen zonder elkaar goed te kennen. Hermans zegt zelf dat de schulden misschien juist goed zijn: "Dat geeft wel een bepaalde drive." Dat klopt, maar het verklaart ook waarom zoveel horecaondernemingen in de eerste jaren struikelen. De drive is er. De marges zijn smal. En de rekeningen tikken door, of er nu gasten zitten of niet.