Matthijs Welle is geen geboren ondernemer. Hij zegt het zelf, zonder aarzeling. Vanaf zijn vierde wist hij dat hij naar de hotelschool wilde. Vanaf zijn zestiende werkte hij in een restaurant om zijn cv op te bouwen. En als er ergens een bestuur was, wilde hij erin. Tien jaar bij Hilton later was hij op weg naar een vice-presidentschap bij een multinational. Wat volgde was het tegenovergestelde: een kelderruimte onder het Stadsplein in Praag, twee developers, een salaris van duizend euro per maand, en een systeem dat moest worden gebouwd voordat een boetiekhotel zijn deuren opende.
Vandaag beheert zijn bedrijf Mews één op drie hotelkamers in Nederland en verwerkt het betalingen en reserveringen in zo'n 85 landen. De vraag is niet meer óf ze groot worden, maar waar ze naar de beurs gaan.
'Als mensen zeggen dat ik het niet kan, dan heb je me'
De ontmoeting die alles in gang zette, vond plaats op een fashion show in Tsjechië. Welle leerde daar Richard kennen, een filosoof die zijn familie hielp bij het bouwen van een boetiekhotel in Praag. Richard wilde geen receptiebalie. Hij had een hekel aan het idee dat gasten bij binnenkomst in een rij moeten staan terwijl iemand achter een computerscherm hen negeert. Het probleem: hij had geen software om het hotel te draaien.
Na gesprekken met Oracle, dat vijftigduizend euro vroeg voor toegang tot zijn eigen backenddocumentatie, besloot Richard het zelf te bouwen. Hij vroeg zijn ouders om het geld. Welle werd binnengehaald vanwege zijn hotelkennis. Zijn man reageerde sceptisch toen hij vertelde te overwegen bij Hilton weg te gaan. Dat maakte de keuze makkelijker. "Als mensen tegen mij zeggen dat ik het niet kan, dan heb je me."
Hij stapte over met één geruststelling in zijn achterhoofd: hij was dertig, had een sterk cv, en kon altijd terug. Die redenering bleek overbodig.
Twintig cent per ingecheckte kamer
De beginperiode was harder dan het klinkt. Welle en zijn compagnon verdienden allebei duizend euro per maand. Ze hadden vijftigduizend euro van Richards ouders en later nog eens honderdvijftigduizend euro van een angel investor. In totaal tweehonderdduizend euro om drie jaar van te leven, zonder noemenswaardige inkomsten. De SaaS-revenue bestond aanvankelijk uit twintig cent per ingecheckte hotelkamer. Er waren momenten dat medewerkers drie maanden niet werden uitbetaald.
"Het is soms misgegaan met de bank. Sorry dat het geld er niet is." Het klinkt laconiek, maar Welle beschrijft het als een van de zwaarste periodes. Ze zaten op een gegeven moment midden in een overnameonderhandeling met een partij in China. "Dat voelt zo verkeerd," zegt hij. Ze zijn teruggekomen van die deal en zijn in Nederland op zoek gegaan naar venture capital. Dat bleek makkelijker. Mede omdat Welle Nederlands was en het bedrijf zich presenteerde als Nederlands.
De legacy-buy: via de achterdeur naar hoteliers die je niet binnenlaten
Een van de slimste groeibewegingen van Mews was wat intern de 'legacy buy' wordt genoemd. De hotelbranche heeft wereldwijd honderden kleine softwaremakers, veelal met on-premise systemen die draaien op servers in verwarmde backofficeruimtes. Die bedrijven hebben een probleem: herbouwen in de cloud is duur, en niks doen betekent een langzame dood. Mews koopt ze op.
"Dan zeggen we tegen de klanten: de stekker gaat eruit. Over twee jaar gaat de stekker eruit. Dus jullie moeten op een gegeven moment een keuze maken." Klanten die wantrouwend stonden tegenover cloudmigratie, kiezen dan vaak voor de partij die ze al kennen via de overname. Mews heeft inmiddels acht van dit soort legacy-overnames gedaan. De oprichters van de overgenomen bedrijven komen vaak mee, wat het vertrouwen bij hun voormalige klanten vergroot.
'Breaking up the monolith'
Groei heeft een technische keerzijde. Tachtig procent van de Mews-codebase zit nog in wat intern 'de monolith' wordt genoemd: één grote geïntegreerde codestructuur waarbij een aanpassing op de ene plek onverwachte gevolgen kan hebben op een andere plek. "Als je iets wil veranderen in de code, dan heeft dat een impact aan de andere kant waar je echt geen idee van hebt."
Mews is bezig die monolith op te breken in microservices, zodat onderdelen onafhankelijk van elkaar kunnen worden aangepast en sneller geïnnoveerd kan worden. AI speelt daarin een rol, maar Welle is nuchter over de grenzen ervan. "We hebben echt wel mensen nodig die begrijpen wat de onderliggende logica van de code is. En dat kan een AI nog niet."
Remote first, niet omdat het makkelijk is
Voor de pandemie was Welle een fervent voorstander van kantoorwerk. Covid veranderde dat. Toen bleek dat een kwart van het personeel niet eens binnen vier uur van een kantoor woonde, was de rekensom snel gemaakt: terugkeren naar kantoor betekende een deel van het beste talent verliezen. Dat wilde hij niet.
Maar hij is ook eerlijk over wat remote first niet is: een gemakkelijke oplossing. "Het is heel pijnlijk. Het is echt heel moeilijk om daar een soort van cultuur in te bouwen." De oplossing die Mews koos is radicaal: geen live presentaties in vergaderingen, maar video's vooraf via Loom, zodat bijeenkomsten worden gebruikt voor gesprek en besluitvorming. Eén keer per jaar vliegt het hele bedrijf bij elkaar, vorig jaar in Praag met duizend mensen. Niet voor een tweedaagse conferentie, maar voor wat intern 'Summer Camp' heet: een sociale bijeenkomst met een halve dag presentaties en anderhalve dag activiteiten.
'Het is kleindenkend, en dat is een probleem'
Over het Europese ondernemersklimaat is Welle uitgesproken. Hij schat dat er in Europa zo'n vijfentwintig bedrijven zijn met meer dan honderd miljoen euro aan jaarlijkse terugkerende omzet, tegenover vermoedelijk enkele honderden in Amerika. "We zijn zo klein."
De oorzaken zoekt hij in regulering en fragmentatie. Als kassasysteem moet Mews in elk Europees land afzonderlijk worden gecertificeerd, met eigen juridische en administratieve entiteiten. "Terwijl als je in Amerika wil uitrollen, dan rol je de hele staat." Zijn hoop is gevestigd op Europese samenwerking, inclusief vanuit Brussel, al erkent hij dat de taalbarrière ook een rem is. Mews werkt intern al vanaf dag één in het Engels, ook toen het bedrijf nog uit vier mensen in een kelder bestond.
De beursgang staat concreet op de agenda, en de voorkeur gaat uit naar Amerika. Niet omdat Europa oninteressant is, maar omdat de markt daar het type bedrijf dat Mews is beter begrijpt: verticale software gecombineerd met fintech. "We bereiden ons erop voor," zegt Welle. De timing hangt af van de investeerders die op enig moment hun aandelen willen verzilveren. Private equity spreekt hem niet aan. Een overname ook niet. De beurs is wat er overblijft voor een bedrijf dat, naar eigen zeggen, zijn missie nog niet klaar heeft.