Niels Janssen is niet iemand die groot begon. Hij bouwde jarenlang aan FX Agency, een digital experience bureau dat zich specialiseerde in interne communicatie en B2B-beleving. Heineken was jarenlang zijn grootste klant. Te groot, erkent hij achteraf. Maar het werk was fantastisch: complexe verhalen visueel tot leven brengen, digitale campagnes maken in een tijd dat GDPR nog niet bestond en Flash-animaties de standaard waren. "Dat was de cowboy tijd van digitaal," zegt Janssen met zichtbaar plezier. Inmiddels staat hij aan het hoofd van Daymakers, één van de grootste eventbedrijven van Nederland, en is dat bedrijf onderdeel geworden van een Amerikaanse organisatie met 1200 medewerkers. Hoe dat allemaal zo is gekomen, is een verhaal vol fusieperikelen, coronalessen en een onverwacht mailtje.
Van digitaal bureau naar de evenementenwereld
FX Agency rolde min of meer per ongeluk het evenementenvak in. Klanten als Heineken en Deloitte vroegen steeds vaker of het bureau kon helpen bij grote presentaties: de CEO die een belangrijk verhaal moest houden, een jaarlijkse klantdag die memorabel moest zijn. "Wij kwamen vanuit die digitale hoek," legt Janssen uit. "We konden content heel goed verzorgen, maar we creëerden ook interactie met het publiek. We ontwikkelden tools zodat iedereen met die telefoon in zijn zak onderdeel werd van de show."
Die aanpak viel op in een branche die traditioneel werd gedomineerd door mensen uit de hospitality, het theater of de televisiewereld. FX bracht iets nieuws mee. Via de brancheorganisatie IDEA ontmoette Janssen Pieter Bas Boertje, directeur van DNB Event Marketing en een bekende naam in het zakelijke evenementenwezen. Boertje was voorzitter van diezelfde brancheorganisatie. De eerste kennismaking had een pikant randje: FX had zojuist een klant van DNB weggekaapt. "Hij gekzeerde naar me toe en zei: blijf van mijn klanten af," herinnert Janssen zich lachend.
Corona als moment van de waarheid
De echte toenadering tussen de twee bureaus ontstond tijdens de coronacrisis. Waar vrijwel de hele evenementenbranche in een verlamde stilte belandde, zag FX Agency kansen. Janssen en zijn team bouwden virtuele werelden in Unreal Engine, digitale ruimtes waar mensen via avatars samen konden komen, konden interacteren en verhalen konden beleven. "Op het begin was dat er nog helemaal niet. Behalve een Skype-verbinding of wat simpeler oplossingen."
Voor Janssen persoonlijk was maart 2020 een existentieel moment. Zijn agenda werd in één week leeggeveegd. Maar de stilte duurde niet lang. Binnen een week kwamen de eerste bellen: klantendagen moesten doorgaan, Deloitte wilde zijn PSV-businessclub online bereiken, bedrijven wilden hun verhalen blijven vertellen. "Dat was voor mij het bewijs dat onze branche echt een must have is, geen nice to have."
Een bijkomend effect van de crisis was dat bedrijven voor het eerst serieus nadachten over de bestaansreden van hun evenementen. Waarom organiseerden ze die eigenlijk? Wat was de doelstelling? Janssen ziet dit als een blijvende verandering: events kregen een andere, meer strategische positie in de totale communicatie van organisaties.
Over de vraag of de hybride en online formats na corona te snel zijn verdwenen, is Janssen duidelijk teleurgesteld. Hij had verwacht dat online bijeenkomsten een vaste plek zouden houden. "Ik vond het zo nuttige bijeenkomsten. Accountable, zeer interactief, efficiënt." Zijn gesprekspartner beaamt dit: ook hij draaide zijn beste jaar in 2020, met hoogwaardige talkshowproducties. Maar de markt klapte na corona vrijwel volledig terug naar fysiek. Janssen nuanceert: online events hebben nog steeds een functie, maar dan als contentstrategie, niet als vervanging van live beleving.
De moeizame fusie
Na corona gingen Janssen en Boertje serieus in gesprek over een samenwerking. "Net als een echte relatie: eerst heel enthousiast, daarna hard to get, weer afstand, weer terug," omschrijft Janssen het proces. Het duurde bijna een jaar voordat het concreet werd. Beide bureaus waren vergelijkbaar van omvang: DNB had zo'n 40 à 45 medewerkers, FX Agency zo'n 35. De waardering en juridische begeleiding werden extern verzorgd, maar de basis was vertrouwen. "We hebben niet te veel tijd besteed aan heel veel details en cijfertjes."
Belangrijkste eis voor Janssen en zijn compagnon Peter Zelstra: gelijkheid. Ze richtten een nieuwe groepsstructuur op waarin beide bureaus gelijkwaardig aandeelhouder waren. Dat werd Daymakers Group, aanvankelijk zonder extern merk, omdat beide bureaus hun eigen naam behielden.
En daar begonnen de problemen. Want twee namen, twee kantoren, Hilversum en Utrecht, en twee teams bleken een hardnekkige voedingsbodem voor een wij-zij-cultuur. Projecten waarbij de ene club als hoofdaannemer fungeerde en de andere als leverancier, werkten averechts. "Als je altijd rechtstreeks met klanten werkt en een hoog serviceniveau wil leveren, dan krijg je ineens een heel andere verhouding," zegt Janssen. "Dat versterkte het wij-en-zij alleen maar."
Onduidelijkheid over de toekomst leidde tot ontevredenheid op de werkvloer. Janssen erkent dat hij en zijn compagnon soms vergaten dat het voltallige team van inmiddels 50 tot 70 mensen niet dezelfde strategische kennis had als zij. "Je vergeet af en toe dat je zelf zit in die strategiesessies. Maar de hele club hoort dit in één keer en moet mee."
De oplossing was radicaal: alles versnellen. Één locatie, één merk, één bedrijf. De teams werden gefuseerd, processen veranderd, en de naam Daymakers werd het nieuwe gezicht naar buiten. "Als je dit niet alleen aan de voorkant maar ook aan de achterkant een succes wil maken, dan moet je door die zure appel heen."
Het mailtje uit Amerika
Juist op het moment dat Daymakers door de zwaarste fase van zijn interne transformatie ging, arriveerde een onverwacht bericht. Een M&A-bureau had Daymakers geselecteerd voor een longlist namens een Amerikaanse opdrachtgever: ITE Group. Janssen reageerde aanvankelijk zonder grote verwachtingen. Maar toen bleek dat Daymakers op de shortlist stond, gevolgd door een online meeting met de Amerikaanse directie, veranderde de toon snel. "Toen ging het in één keer hard. En heel serieus."
Wat ITE Group onderscheidt van een reguliere investeerder of private equity partij, is volgens Janssen doorslaggevend geweest. Het bedrijf is volledig employee-owned: alle aandelen liggen bij de medewerkers zelf. Er zijn geen externe investeerders, geen consolidatiestrategie, geen buy-and-build-agenda. De expansie naar Europa was puur strategisch ingegeven door de wens van Amerikaanse klanten die internationaal opereren en ook in Europa bediend willen worden. "Ze zijn echt op zoek naar een club die qua cultuur en mensen heel erg aansluit bij wie zij zijn."
Met 1200 medewerkers en een volledig ander eigendomsmodel is de stap voor Daymakers ingrijpend. Hoe je als CEO jezelf en je cultuur bewaart binnen zo'n grote organisatie, is een vraag die Janssen bezighoudt. Maar de basis, zo stelt hij, is solide: een bedrijf dat gelooft in gedeeld eigenaarschap, in mensen die handelen als eigenaar. Dat sluit naadloos aan bij waar Daymakers de afgelopen jaren hard aan heeft gewerkt.