Het gevoel klopt niet met de werkelijkheid
Het is een patroon dat Olivier Zeestraten, oprichter van Master je Cijfers, keer op keer tegenkomt in de bureauwereld. Een team dat vol gas gaat, een MT dat dagelijks in de operatie zit, en toch een jaarresultaat dat nauwelijks van de grond komt. "Aan het einde van het jaar is het 3% winst, 2% winst of min. En iedereen doet het stinkende best." Zeestraten richt zich uitsluitend op bureaus: van eventbureaus tot marketingbureaus, van development tot PR en consultancy. Alles wat draait op de tijd van mensen. De gemene deler in die wereld is volgens hem niet het gebrek aan inzet, maar het gebrek aan inzicht in wat er achter de cijfers werkelijk gebeurt.
De sinaasappels die niemand telt
Zeestraten gebruikt een voorbeeld dat weinig ruimte laat voor misverstand. Een marktkoopman die 100 sinaasappels koopt en er aan het einde van de dag maar 40 verkoopt, heeft een probleem. Bureaus zitten in precies dezelfde positie, alleen tellen ze hun sinaasappels niet. "Ik heb een designer in dienst en de week begint. Die designer heeft 40 uren. Die moeten gevuld worden. Als je daar bij spreken niet 30, 35 van aan de klant hebt verkocht, dan is je businessmodel, net als bij de sinaasappels, een beetje aan het wankelen."
Dit concept, declarabiliteit of billability, is volgens Zeestraten een van de meest onderschatte stuurvariabelen in de bureauwereld. Niet omdat bureauondernemers het niet kennen, maar omdat ze er actief van wegblijven. De urenregistratie voelt onprettig, de sturing erop ook. En dus blijft de teller onzichtbaar.
Wat hoog genoeg is
De norm die Zeestraten hanteert voor een goed presterend bureau ligt tussen de 70 en 80 procent declarabiliteit, gemeten over de mensen die daadwerkelijk op klanten werken. Dat klinkt als een bescheiden lat. Drieënhalve tot vier dagen per week aan klantwerk, de rest intern. Maar in de praktijk blijkt die lat voor veel bureaus te hoog.
"Er zijn best wel wat bureaus die met 50, 60 procent zitten, in plaats van 70, 80. Al het gevoel hebben van, holy shit, het is druk. Mensen hebben stress." Het paradoxale effect is dat een bureau tegelijk het gevoel kan hebben te verzuipen in het werk, terwijl de marge structureel te laag blijft. De drukte is reëel, maar een groot deel van die tijd wordt niet omgezet in omzet. Trainingen, interne meetings, AI-workshops, een vrijdagmiddagborrel: het zijn allemaal legitieme activiteiten, maar ze vreten stilletjes aan de declarabele capaciteit.
Het tweede lek: werk dat wel gedaan wordt, maar niet betaald
Als lage declarabiliteit het eerste grote lek is, is het tweede minstens zo groot en minder zichtbaar. Tijd gaat naar de klant, maar niet alles is daadwerkelijk verkocht. "Er gaat heel veel tijd naar de klant, maar niet alles is betaald. En soms is het zelfs zo dat het eigenlijk heel onduidelijk is hoeveel er nou verkocht is."
Dit is de dynamiek van projecten die gaandeweg groeien. Een klant wil halverwege vijf talen in plaats van één, een extra knop, een aanpassing die eigenlijk buiten scope valt. En het bureau levert, zonder dat daar een nieuw prijskaartje aan hangt. Niet uit onwil, maar omdat de afbakening nooit scherp genoeg was, of omdat niemand de moed had om een aanvullende offerte te sturen. Het resultaat is dat mensen druk zijn, de klant tevreden is, maar de uren niet worden terugverdiend.
Registreren zonder er gek van te worden
Om beide lekken te dichten, is inzicht nodig. En inzicht begint bij data. Dat betekent dat uren geregistreerd moeten worden, iets wat in de bureauwereld structureel weerstand oproept. Zeestraten erkent dat niemand het zijn favoriete bezigheid noemt, maar plaatst het in perspectief. "Als je bij spreken een webshop hebt, ga je ook niet gewoon van de schappen een paar producten gooien. Die flikker je in een doos en dat stuur je op. Dat hou je ook in de gaten. Dus dat moet met dit ook."
De manier waarop dat praktisch wordt ingericht, verschilt per bureau. Sommige teams denken in dagen of dagdelen in plaats van uren, wat de drempel verlaagt. Anderen werken met sprints waarbij een team twee weken op één klant zit, waardoor registratie bijna vanzelf gaat. En AI-toepassingen die meekijken naar agenda's beginnen een rol te spelen. Maar de essentie blijft: "Het is de intelligence, het is de data waar het hele model op gebaseerd is."
De angst om te kijken
Onder dit alles ligt iets wat Zeestraten benoemt als een drempel die zelden hardop wordt uitgesproken. Ondernemers weten dat de cijfers confronterend kunnen zijn, en kiezen er soms onbewust voor om niet te goed te kijken. "De cijfers zijn ook vaak heel confronterend als je een thermometer in je bedrijf wilt houden." En vervolgens: "Je hebt misschien allerlei soorten ondernemers. Maar als je ze in twee categorieën zou indelen: één denkt, het is wel goed, we zien het allemaal wel. En de andere denkt, ik wil dit beter doen."
Die tweede categorie is de ondernemer die Zeestraten probeert te bereiken. Niet degene die gerustgesteld wil worden, maar degene die bereid is om te zien wat er werkelijk speelt, ook als dat ongemakkelijk is.
Winst is geen geluk
Wat Zeestraten uiteindelijk beschrijft, is geen verhaal over boekhouden of rapportages. Het is een verhaal over hoe bureaus structureel waarde laten liggen, niet door slecht werk te leveren, maar door hun eigen businessmodel onvoldoende te begrijpen. Het verschil tussen 2% en 20% winst zit zelden in de tarieven of de klanten, maar in de processen die bepalen hoeveel van de beschikbare tijd daadwerkelijk wordt omgezet in betaalde output.
De bureauwereld is van oudsher een wereld van creatieven en strateGen die liever praten over het werk dan over de financiën erachter. Maar die houding heeft een prijs. En die prijs staat, jaar na jaar, netjes onderaan de winst-en-verliesrekening.