In mei 2016 zit Pieter Zwart aan tafel voor een interview over de toekomst van retail. V&D is net omgevallen. De stemming in winkelend Nederland is somber. Maar Zwart klinkt niet als iemand die een slagveld beschrijft. Hij klinkt als iemand die midden in een schaakpartij zit, en weet dat er nog veel zetten te gaan zijn. Coolblue opent fysieke winkels, draait commercials op televisie en bedient inmiddels 1600 medewerkers verspreid over twee landen. Hoe een bedrijf dat puur online begon nu juist de winkelstraat omarmt, en waarom Zwart denkt dat de pijn in retailland nog lang niet voorbij is.
'De tweede is dat als we een winkel openen, we per direct meer online verkopen'
Het klinkt tegenstrijdig: een e-commercebedrijf dat investeert in fysieke locaties. Maar Zwart legt uit dat de redenering erachter allesbehalve sentimenteel is. Hij noemt vijf concrete redenen waarom winkels voor Coolblue een goede businesscase vormen, en die redenen zijn stuk voor stuk functioneel van aard.
De eerste is simpel: een deel van de klanten wil niet wachten op een postbode. Ze willen iets meenemen, ter plekke betalen en vertrekken. De tweede reden is opmerkelijker. "Als we in een stad een winkel openen, gaan we per direct meer verkopen online. Dat is extra omzet die wel degelijk causaal is met de winkel, maar niet door de voordeur van de winkel gaat." De aanwezigheid van een fysiek punt verhoogt dus de online conversie in datzelfde verzorgingsgebied.
Daarnaast noemt Zwart de adviesfunctie van de winkel. Klanten die twijfelen over een aankoop, gaan liever langs bij een adviseur dan dat ze een formulier invullen op een website. "Het gesprek gaat natuurlijker als je elkaar in de ogen kunt aankijken." En dan is er de sensuele beleving: producten aanraken, vasthouden, voelen of het past. "Ik hoef de plusversie niet. Dat kun je doen door hem in je borstzakje te stoppen of in je hand te houden. Dan kun je voelen of dit de juiste telefoon is voor jou. Dat kan ik op een website ook uitleggen, maar dan moet je het doen met het platte feit dat de schermdiagonaal 0,6 inch verschilt."
De servicebalie als strategisch wapen
De vijfde reden is er een die weinig retailers openlijk benoemen, maar die Zwart centraal stelt: aftersales. Aan de rechterkant van elke Coolblue-winkel bevindt zich een servicebalie, bemand door medewerkers die getraind zijn op klanttevredenheid na de koop. Producten die niet werken, producten die de klant niet begrijpt, producten die tegenvallen: het wordt ter plekke opgelost.
Zwart benadrukt dat dit niet alleen klantgericht is, maar ook efficiënt. "Als we het apparaat in het midden hebben, is het makkelijker om tot een snelle, heldere diagnose te komen" dan wanneer een medewerker op afstand een probleemomschrijving moet ontcijferen. De servicebalie is in die lezing geen kostenpost, maar een instrument om retourzendingen te beperken en klantontevredenheid snel te neutraliseren.
Eén voorwaarde verbindt al deze redenen: er moeten voldoende mensen in de buurt wonen. Zwart is daar helder over. Niet elke locatie is geschikt, en de keuze voor een winkellocatie is een demografische afweging, geen gevoel.
'Ik denk niet dat de laatste keten omgevallen is'
Het faillissement van V&D hangt als een schaduw over het gesprek. De interviewer noemt het een open deur, maar vraagt toch naar Zwarts analyse. Die is scherp en weinig vleiend voor de traditionele retail. "Ik denk dat veel traditionele retailers niet strategisch gepositioneerd zijn om antwoord te bieden op de steeds veranderende klantvraag, de digitale klantvraag. Ondanks dat ze groot zijn in inkoopvolumes, dat ze een aantrekkelijk assortiment hebben, zijn ze door bedrijfscultuur, type mensen, hoe ze gefinancierd zijn, hun kostenstructuur, hun balans, vaak zwak gepositioneerd om antwoord te bieden aan de vraag die tegenwoordig in de markt is."
En dan de zin die het interview zijn titel geeft: "Ik denk niet dat de laatste keten omgevallen is. Er zullen nog heel veel volgen." Zwart maakt daarna een onderscheid dat de situatie scherp neerzet: er zit een verschil tussen wanneer een bedrijf terminaal is en wanneer het zijn laatste adem uitblaast. De diagnose is al gesteld voor veel ketens, de afloop laat alleen nog op zich wachten.
Geld verdienen met hoge service
Een logische vervolgvraag is of het model van uitgebreide service en fysieke aanwezigheid financieel houdbaar is. Zwart pareert die vraag zonder omwegen. "Er zijn talloze voorbeelden van bedrijven die ondanks dat ze groot zijn niet in staat zijn om geld te verdienen. Als je dat wel doet en je hebt een hoog servicelevel, denken mensen automatisch dat je geen geld verdient. Het spijt me, maar dat doen we wel."
Hoe dat precies in elkaar steekt, licht hij niet toe. Maar de stelling is helder: hoge service en winstgevendheid sluiten elkaar niet uit. De aanname dat klantvriendelijkheid per definitie ten koste gaat van de marge, bestrijdt hij als een misverstand.
Van drie oprichters naar 1600 medewerkers
Coolblue begon met drie mensen die alle functies tegelijk vervulden: klantenservice, inkoop, boekhouding, marketing en logistiek. In 2016 telt het bedrijf 1600 medewerkers, actief in twee landen, verspreid over negen vestigingen. Zwart erkent dat zijn eigen rol daarin ingrijpend is veranderd.
"Door de jaren heen wordt het steeds abstracter", zegt hij. Bij 1600 medewerkers ken je niet iedereen meer van gezicht. De taak van de oprichter verschuift dan van operationele betrokkenheid naar iets minder tastbaars: het bewaken en uitdragen van de bedrijfscultuur. "Het belangrijkste nu is te zorgen dat ze het juiste blijven doen: klanten blij maken, dat alles tot dienst staat van dat hogere doel."
Een investeerder is inmiddels aangehaakt, al geeft Zwart daar weinig details over. Wat hij wel zegt, past bij het bredere patroon: de organisatie professionaliseerde mee met de schaal, en dat vroeg steeds opnieuw om een herdefiniëring van rollen en structuren.
Meer: meer landen, meer winkels, meer productgroepen
Over de toekomst is Zwart beknopt maar ambitieus. Coolblue groeit op dat moment harder dan ooit, zowel in absolute als in relatieve zin. Er komen meer winkels, meer productgroepen, een betere website. En Europa staat op de agenda. "Natuurlijk is het een droom om onze propositie aan te bieden in andere landen van Europa. Ik verwacht dat we dat op korte termijn zullen doen."
Ook op het gebied van marketing is er een verschuiving zichtbaar. Jarenlang vertrouwde Coolblue bijna uitsluitend op mond-tot-mondreclame. Drie jaar voor dit interview begon het bedrijf te experimenteren met televisiecommercials. Die test was succesvol genoeg om verder uit te bouwen, al benadrukt Zwart dat de traditionele reclame nog altijd een fractie is van de totale naamsbekendheid die het bedrijf opbouwt.
Wat Zwart schetst, is geen eindsprint maar een langetermijnstrategie in uitvoering. De winkelstraat is niet gered en ook niet verloren: hij wordt opnieuw ingericht, door partijen die begrijpen waarvoor een fysiek punt in 2016 nog wél waarde heeft, en waarvoor niet. Welke ketens dat begrijpen, en welke niet, bepaalt volgens Zwart wie er de komende jaren nog volgt op de lijst van omgevallen retailers.