Veel ondernemers wijten stagnatie aan de markt, de concurrentie of het personeel. Wouter Glaser, oprichter van het in 2012 opgerichte PR-bureau Glasnost en zijn latere afsplitsing Fitzgerald, draait die diagnose om. De rem op groei zit in de oprichter zelf, in zijn onvermogen om een specialist te ruilen voor een leider, en in zijn neiging om commerciële sterspelers boven de cultuur te plaatsen. Een gesprek over zelfontwikkeling, kernwaarden als religie en de mythe dat ondernemen aan te leren is.
De loopgraven en de leider
Glaser begon in 1997 met ondernemen, koos eerst de corporate route bij onder meer TBWA en TomTom en startte in 2012 Glasnost. Het bureau groeide uit tot veertig medewerkers en kreeg na een conflicterende pitch, onder de bestaande klanten zaten al Nestlé en Unilever, een tweede tak: Fitzgerald. Beide bureaus werden uiteindelijk onderdeel van bureaugroep Ace, waarna Glaser financieel onafhankelijk werd. Hij waarschuwt vooral voor de fase waarin een bedrijf van vijf naar dertig man groeit. 'Er is bijna een compleet andere persoon nodig bij een bedrijf van dertig mensen', stelt hij, 'dan in een bedrijf van tien of vijf.' De ondernemer moet leren delegeren, mensen toelaten in zijn managementteam en accepteren dat zijn aandelenmeerderheid niet automatisch zijn gelijk vergroot. Wie alleen blijft denken als oprichter, blokkeert op termijn zijn eigen organisatie.
'Ondernemen kun je niet leren'
Klinkt het hard, maar Glaser is stellig: ondernemen is geen vaardigheid die je in een collegezaal verwerft. 'Ik denk dat je intuïtief voelt dat je moet gaan ondernemen', zegt hij. Er is volgens hem iets wat aan je trekt, een bijna intrinsieke motivatie die zich moeilijk laat aanleren. De vergelijking met talent verwerpt hij echter ook: had hij vanaf zijn twintigste dag en nacht op het voetbalveld gestaan, dan was hij nog geen Messi geworden. Toch heeft hij zelf veel geleerd, met name via een vijftiendaagse MBA waarmee hij in 2018 in aanraking kwam, toen Glasnost twaalf à dertien fte's telde. Daar gingen voor hem 'echt werelden open'. De paradox: leren versnelt, maar er moet eerst iets in de ondernemer zélf zitten dat trekt. Flexibiliteit, zelfinzicht en het vermogen je elke fase opnieuw uit te vinden zijn volgens hem moeilijk over te dragen eigenschappen.
Cultuur als religie
Cultuur is in Glasers ogen heilig, letterlijk. Bij Fitzgerald formuleerde hij de kernwaarden direct bij de start, waar de meeste bedrijven daarmee pas wachten rond de tien medewerkers. Hij koos verhalen, geen abstracties: 'There's no I in team' leende hij van Michael Jordan, een tweede waarde baseerde hij op Marilyn Monroe. 'Als ik dat één keer tegen je vertel, dat Michael Jordan dat predikte, dan onthoud je dat', legt hij uit. Bij Glasnost stond op de koffiebekers 'this could contain vodka', als drager van de waarde 'we connect over vodka'. Een andere waarde, 'dare to be open', werd onderdeel van het sollicitatiegesprek: kandidaten kregen de vraag een moment van lef uit hun leven te beschrijven. Wie niet kon antwoorden, paste niet. De inwisselbare clichékernwaarden, 'innovatief', 'ambitieus', 'inspirerend', verwerpt hij als jargon dat net zo goed van de concurrent kan zijn. Eigenheid is voorwaarde.
Waarom de Ronaldo moet vertrekken
Het scherpst wordt Glaser over personeelsbeleid. Hij leent het denkkader uit het boek Topgrading: medewerkers vallen in vier kwadranten. A-spelers scoren hoog op zowel kernwaarden als output. B-spelers scoren hoog op cultuur, maar lager op output. C-spelers zijn omgekeerd: ze halen de cijfers, maar dragen de cultuur niet. D-spelers scoren op niets. De C-speler is voor hem het ware testgeval. 'Dat zijn de Cristiano Ronaldo's van je bedrijf', zegt Glaser. 'Je denkt: ik verdien toch heel veel geld aan deze persoon.' Toch moet zo iemand op een gegeven moment weg, anders wordt de cultuur intern uitgehold. 'Je maakt de cultuur kapot door een B-speler te laten gaan, en je beloont de cultuur door een C-speler te laten gaan.' Wie wil dat zijn bedrijf over honderd jaar nog bestaat, plaatst de cultuur boven de korte-termijnomzet. Een ongemakkelijke conclusie, en in zijn ogen de enige juiste.
Een poster aan de muur
Naast zelfreflectie en cultuur noemt Glaser een derde groeimotor: een doel dat eigenlijk veel te groot is. In het businessjargon heet dat een Big Hairy Audacious Goal. Bij Glasnost hing er in 2019 zo'n poster aan de muur. Een goede BHAG is volgens hem niet 'de grote concurrent verslaan', dat noemt hij negatief, maar iets met maatschappelijke lading. Hij prijst Volvo, dat zich tot doel stelde dat in 2020 niemand meer zou omkomen in een ongeluk waar het automerk bij betrokken was, en daarvoor airbags voor voetgangers ontwikkelde en spuitbussen voor fietsers bij de dealer legde. Of Tesla, dat volgens hem al in 2004 of 2005 de ambitie formuleerde de energietransitie te versnellen, toen er nog slechts een handvol Tesla's op de weg reed. Een groot doel werkt intern als magneet voor talent, extern als onderscheid in pitches, en dwingt het bedrijf zichzelf telkens opnieuw uit te vinden.
'Mijn hele succes heb ik aan LinkedIn te danken'
Voor een man die zijn carrière in de PR-wereld bouwde, is zijn keuze opvallend. Gevraagd of een ondernemer beter via PR of via social media zichtbaar wordt, kiest Glaser onomwonden social. 'Ik heb mijn hele succes te danken aan LinkedIn', zegt hij. Een belangrijke pitch bij Google, ooit een doorbraak voor Glasnost, ontstond niet uit een persbericht maar uit een vraag op een communicatiecongres die hij vervolgens via consistente LinkedIn-communicatie warm hield. Aan studenten op de UvA, waar hij af en toe college geeft, geeft hij dezelfde boodschap mee: maak een profiel aan, voeg mensen toe en blijf publiceren. Consistentie is volgens hem de kern. Het is een opmerkelijk standpunt voor iemand die jarenlang van het PR-vak leefde, en juist daarom redactioneel relevant.
Begin met het einde in gedachten
Met Go Delphi, zijn nieuwe coaching- en adviespraktijk vanuit een werkruimte in Amsterdam-Zuid, richt Glaser zich nu op groei en exits van andere ondernemers. Meer dan de helft van zijn klanten is eenpitter; de mediaan ligt volgens hem rond de eenendertig jaar. De BHAG van Go Delphi is dat in 2030 de samenstelling van startende ondernemers de samenleving weerspiegelt, qua gender, kleur, queer-achtergrond en beperking. 'Daar moet er nog wel wat gebeuren in onze maatschappij', stelt hij, en hij zoekt actief naar vrouwelijke, Marokkaanse, Iraanse en gevluchte ondernemers om te begeleiden. Bij exit-trajecten plaatst hij de ondernemer voor de spiegel: waarom wil je verkopen, en is verkopen eigenlijk wel wat je wilt? Vroege M&A-adviseurs richten zich volgens hem te zeer op de transactie zelf, logisch, want zij krijgen een percentage. Hij begint liever bij het motief. Het is dezelfde vraag die hij zichzelf bleef stellen tijdens elke groeifase. Beginnen met het einde in gedachten, en daarvoor eerst de eigen rem oplossen.